Организационная культура, ее влияние на систему стимулов, поощрений и санкций (на примере фирмы "Паттерсон") - Понятие и сущность организации. Организация как открытая система

3.

Стратегия развития фирмы "Паттерсон" как сформулированная и оформленная пока еще не существует.

Администрация магазина "Паттерсон" осуществляет целенаправленную деятельность по формированию ситуации, в которой ценности фирмы и коллектива, работающего в ней (или, хотя бы, кадрового ядра коллектива), совпадают.

Кадровое ядро магазина стало и сообществом "неформальных лидеров" (референтной группой, задающей тон в поведении, работе, культуре).

Дух единой команды предполагает наличие благоприятного внутреннего климата в коллективе.

Можно выделить следующие элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в магазине "Паттерсон":

    - прием руководством фирмы своих сотрудников независимо от ранга. Для этого выделено определенное время, причем сотрудник может обратиться на подобном приеме с любым предложением или вопросом, как служебным, так и личным; - вполне допустим разговор руководителя с подчиненными за чашкой чая или кофе; - работники получают благодарность за успешную работу: хвалят - прилюдно, выговор - только с глазу на глаз.

В фирме идет процесс вовлечения сотрудников в управление фирмой, дополнение формальных служебных отношений неформальными контактами.

Совершенствованию неформальных контактов должно предшествует изучение существующих каналов неофициальной коммуникации внутри фирмы. В фирме проводятся анонимные опросы, руководители ведут непосредственные наблюдения, беседуют с линейными руководителями и специалистами.

Можно считать, что в коллективе сложился благожелательный внутренний климат:

    - существует доверие между сотрудниками, с одной стороны, между сотрудниками и руководством - с другой; - в фирме идет свободное движение информации "по горизонтали" и "по вертикали"; - для магазина характерно постоянное сотрудничество в работе, уверенность сотрудников в своем статусе; - восприятие каждым сотрудником задач организации осуществляется как "своих, непосредственно его касающихся, проблем".

Были выделены следующие сильные стороны корпоративной культуры фирмы "Паттерсон":

    1. Сотрудников объединяет чувство, что все они работают ради одной ясно определенной цели. 2. Каждый человек знает, какая конкретная цель поставлена перед ним и имеет представление о целях, стоящих перед другими сотрудниками и отделами. 3. Каждый сотрудник исходит из того, что его коллеги относятся к своим участкам работы так же ответственно, как и он сам - к своему. 4. Сотрудники не опасаются того, что коллеги будут обсуждать их за их спинами. 5. Люди искренне желают друг другу успеха. Если один из сотрудников замечает, что его коллега делает что-то неправильно, он укажет на это сразу и не будет дожидаться, когда ошибка будет совершена, чтобы потом вдоволь позлорадствовать. 6. В компании царит взаимное доверие. Все исходят из того, что никто из коллег не злоупотребляет своим положением и возможностями. 7. Есть общее ощущение стремления к успеху. Каждый понимает, что повседневные мелкие дела их коллег - составление документов, телефонные звонки, встречи - имеют значение для общего результата. 8. Все знают, что могут попросить коллегу о помощи. Работа организована так, что никто не обязан делать все в одиночку. 9. Люди могут пересекать границы отделов, помогая друг другу. 10. Люди приходят на работу с удовольствием, а не только за тем, чтобы прокормить себя и семью. 11. При желании каждый может внести предложение или поучаствовать в работе, которая не входит в его компетенцию. 12. Каждый знает, что может поговорить с кем угодно из высшего начальства в компании, не рискуя навлечь на себя гнев непосредственного менеджера. 3.2 1. Необходима формализация норм и правил в организации

Бизнес фирмы "Паттерсон" прошел стадию, когда были формализованы основные бизнес-процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, как правило, осознаваемы и оформлены в виде "положений" и "корпоративного кодекса".

Такие документы можно вручать новым сотрудникам при приеме на работу, и это сильно ускоряет его адаптацию и выход на "проектную мощность", т. к. в таких документах описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.

В результате нормы и правила поведения подчинены достижению каких-то целей или реализации определенной технологии бизнес-процессов.

К таким нормам и правилам можно отнести то, как принимаются решения в компании, с кем они должны быть согласованы еще до обсуждения с формальным руководителем. Можно ли спорить с руководством и до какой степени, как происходят новые назначения. Можно ли прийти в компанию сразу на высокий пост, или необходимо пройти всю карьерную лестницу внутри фирмы.

Формализация норм и правил в организации позволяет:

    - сделать ее более понятной для новичка, а во многих компаниях и для давно работающих людей, - повысит прозрачность принятия управленческих решений, а значит повысить управляемость компании, - оценивать те или иные правила и нормы с точки зрения адекватности текущим и стратегическим задачам, и при необходимости вносить необходимые изменения, - формировать стандарты поведения в удаленных или вновь открываемых подразделениях компании. 2. Принципы поощрения и наказания

Этот индикатор показывает то, что на самом деле ценится в компании. В организации поощряется инициативу.

Анализ принципов поощрения и наказания помогут отфильтровать истинные ценности в организации и выявить реальные критерии эффективности и успешности персонала и руководства.

Похожие статьи




Организационная культура, ее влияние на систему стимулов, поощрений и санкций (на примере фирмы "Паттерсон") - Понятие и сущность организации. Организация как открытая система

Предыдущая | Следующая