Практические рекомендации по делегированию полномочий в дизайнерской фирме "АртФон" - Делегирование полномочий в организации на примере дизайнерской фирмы "АртФон"

Можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора общества ограниченной ответственности "АртФон" младшему звену руководителей, которые будут направлены на повышение эффективности управления организацией:

    1. Составить максимально четкую структуру дизайнерской фирмы "АртФон": цели деятельности, состав, функции, схема взаимодействия. На основании этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить "Идеальную модель" предприятия, где указать план мероприятий для достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела управления персоналом; 2. Разработать все необходимые положения об отделах и службах, должностные инструкции. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор дизайнерской фирмы "АртФон" непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника, что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе. При этом директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела управления персоналом. 3. В настоящее время наибольшие "заторы" и "торможения" при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов или отдельные сотрудники не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности. Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности. Это необходимо для максимально четкого выполнения ими своей работы. Рекомендуется данную ситуацию в дизайнерской фирме "АртФон" решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела управления персоналом. Конкретный пример решения проблемы. Все хозяйственные, технические, вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель отдела, так как он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия. Директору предприятия необходимо доверить руководителям отделов решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель отдела не обращался каждый раз к директору. 4. Кадровая политика дизайнерской фирмы "АртФон" должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров. Предприятие должно превратиться из производителя квалифицированных кадров в их активного потребителя. Дополнительно к этому, слишком широкий поиск персонала приводит к отрицательным результатам: 1. менеджер по подбору персонала вместе с психологом из-за сложного и напряженного психологического климата в коллективе загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований; 2. кадровые агентства и, тем более, солидные рекрутинговые фирмы из-за малого процента принимаемых и большого отсева, и того, что их услуги не оплачиваются уже почти не рассматривают заявки предприятия, направляя недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих условиях работы на предприятии. В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного; 3. Большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения из предприятия не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не успевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обязанностями и взаимоотношениями в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себя на предприятии относительно уверенно. У них складывается подсознательная мысль, что это место временное и необходимо, на всякий случай, заниматься поиском новой работы. При высокой текучести кадров нельзя полноценно планировать карьеру сотрудников, "растить" кадры для занятия руководящих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения, обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно "выращивать" на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны. Специалист, кто прошел на предприятии весь путь, от обычного специалиста до руководящей должности, более успешно управляет подразделением, так как сам хорошо знает все тонкости работы, как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности, имеет высокий уровень лояльности предприятию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных сотрудников, как в плане стабильности и надежности организации, так и в плане возможностей для карьерного роста. 4. Наладить в организации нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала. Сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и многое другое. Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Персонала. 5. Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии. Система оплаты должна быть максимально "прозрачной", в особенности для сотрудников, непосредственно связанных с реализацией товаров. Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый месяц. 6. Незамедлительно переработать правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие со специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия и на совете директоров. Поручить переработку правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела персонала.

Делегирование полномочие управление

Похожие статьи




Практические рекомендации по делегированию полномочий в дизайнерской фирме "АртФон" - Делегирование полномочий в организации на примере дизайнерской фирмы "АртФон"

Предыдущая | Следующая