Методы экспертных оценок в принятии управленческих решений - Принятие управленческих решений

Методы экспертных оценок применяются в случаях, когда задача полностью или частично не поддается формализации и не может быть решена известными математическими методами.

Существуют следующие методы коллективной подготовки управленческих решений:

1. " Мозговой штурм" или " Мозговая атака" (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Этот метод наиболее распространен.

Если предстоит решение сложной проблемы, то собирается группа людей, которые предлагают свои любые решения определен-ной проблемы. Основное условие "мозгового штурма" - это создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирова-ния идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она не была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами. Одна из самых известных форм применения метода "мозговой атаки" - игра "Что? Где? Когда?".

    2. Метод Дельфы -- многотуровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются, полученные результаты сообщаются экспертам, подвергающимся анкетированию. Первый тур проводится без аргументации, во втором - отличающийся от других ответ подлежит аргументации, или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами и скорректированное решение. 3. Японская или кольцевая система принятия решений. Суть состоит в том, что готовящийся на рассмотрение проект решения передается для обсуждения лицам по списку, составленном) руководителем. Каждый должен рассмотреть предложенное решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, на него приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Если мнения не совпадают, то решение принимается согласно вектору предпочтений данной фирмы. В основу берется либо принцип большинства голосов, либо принцип диктатора, либо любой другой.

Примерами такой системы принятия решений являются: метод комиссий, метод сценарий, метод суда.

Каждый член комиссии должен рассмотреть предложенное решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, на него приглашаются те специалисты, мнение которых руководителю не совсем ясно. Если мнения не совпадают, то решение принимается согласно вектору предпочтений данной фирмы. В основу берется либо принцип большинства голосов, либо принцип диктатора, либо любой другой.

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

Сценарии развития анализируемой ситуации, разрабатываемые специалистами, позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, определить картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация.

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации, как при наличии управляющих воздействий, так и при их отсутствии. С другой стороны, сценарии позволяют своевременно осознать опасности, которые могут быть следствием неудачных управленческих воздействий или неблагоприятного развития событий. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и условий принятия решений.

Метод судов - это эвристический метод, метод коллективного обсуждения. Суть его состоит в том, что обсуждение альтернатив проводится как сторонниками, противниками и "судьями".

Похожие статьи




Методы экспертных оценок в принятии управленческих решений - Принятие управленческих решений

Предыдущая | Следующая