Організаційні структури управління підприємствами - Управління діяльністю підприємства на міжнародних туристичних ринках (на прикладі "Сотік Тур")

Під структурою управління організацією розуміється упорядкована сукупність взаємопов'язаних елементів, які знаходяться між собою в сталих відношеннях, що забезпечують їх функціонування і розвиток як єдиного цілого. Елементами структури є окремі робітники, служби та інші ланки апарату управління, а відношення між ними підтримуються завдяки зв'язкам, що прийнято поділяти на горизонтальні і вертикальні. Горизонтальні зв'язки носять характер погодження і є, як правило, однорівневими. Вертикальні зв'язки - це зв'язки підпорядкування, і необхідність в них виникає при ієрархічності управління, тобто. за наявності декількох рівнів управління. Крім того, зв'язки в структурі управління можуть носити лінійний і функціональний характер. Лінійні зв'язки відображають рух управлінських рішень і інформації між так званими лінійними керівниками, тобто. особами, які повністю відповідають за діяльність організації або її структурних підрозділів, функціональні зв'язки мають відповідати лінії руху інформації і управлінським рішенням тим або іншим функціям управління.

В рамках структури управління протікає управлінський процес (рух інформації і прийняття управлінських рішень), між учасниками якого розподілені задачі і функції управління, а отже - права і відповідальність за їх виконання. З цих позицій структуру управління можна розглядати як форму розподілу і кооперації управлінської діяльності, в рамках якої відбувається процес управління, направлений на досягнення наміченої цілі менеджменту.

Таким чином, структура управління включає в себе всі цілі, розподілені між різноманітними ланками, зв'язки між якими забезпечують координацію окремих дій по їх виконанню. Тому її можна розглядати як зворотну сторону характеристики механізму функціонування (як процесу реалізації структурних зв'язків системи управління). Зв'язок структури управління з ключовими поняттями менеджменту - його метою, функціями, процесом, механізмом функціонування, людьми і їх повноваженнями, - свідчить про її величезний вплив на всі сторони управління. Тому менеджери всіх рівнів приділяють величезну увагу принципам і засобам формування структур, вибору типу або комбінації виглядів структур, вивченню тенденцій в їх побудові і оцінці їхньої відповідності меті, що вирішуються і задачами [24].

Багатогранність утримання структур управління передбачає множинність принципів їхнього формування. Передусім структура повинна відображати мету і задачі організації, отже, бути підлеглою виробництву і змінюватися разом зі змінами, що відбуваються. Вона повинна відображати функціональний розподіл праці і обсяг повноважень робітників управління; останні визначаються політикою, процедурами, правилами і посадовими інструкціями і поширюються, як правило, у напрямку більш високих рівнів управління. При цьому повноваження керівника будь-якого рівня обмежуються не тільки внутрішніми факторами, але й факторами зовнішньої середовища, рівнем культури та ціннісними орієнтаціями суспільства, прийнятими в ньому традиціями і нормами. Іншими словами, структура управління повинна відповідати соціально-культурному середовищу, і при її побудові треба враховувати умови, в яких вона буде функціонувати. Практично це означає, що спроби сліпо копіювати структури управління, які діють успішно в інших організаціях, спрямовані на провал, якщо умови роботи відмінні. Важливе значення має також реалізація принципу відповідності між функціями і повноваженнями, з одного боку, і кваліфікацією і рівнем культури - з іншої.

Протягом багатьох десятиріччь організації створювали такі організаційні структури управління, що отримали назву ієрархічних, або бюрократичних.

Концепція ієрархічної структури була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером, що розробив нормативну модель раціональної бюрократії. Вона містила наступні принципові положення: чіткий розподіл праці, слідством якого є необхідність використання кваліфікованих фахівців на кожній посаді; ієрархічність управління, при якій нижчий рівень підкоряється і контролюється вищестоячим: Наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов'язків; дух формальної безособовості, з якими офіційні особи виконують свої обов'язки; здійснення найму на роботу в відповідності з кваліфікаційних вимог до даної посади. Об'єктивний характер управлінських рішень виступає в якості гаранта раціональності такої структури.

Ієрархічний тип структури має багато різновидів, але самої розповсюдженою є лінійно-функціональна організація управління, досі широко ще використовується організаціями у всьому світі. Основу лінійно-функціональних структур складає так званий "шахтный" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональним підсистемам організації (маркетінг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал та ін.). По кожній з них формується ієрархія служб (рис.1.1 "Шахтна" структура управління). Пронизує всю організацію згори донизу. Результати роботи кожної служби апарату управління організацією оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх мети і задач.

Багатолітній досвід використання лінійно-функціональних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, які частіше повторяються і рідко змінюються задачі і функції. Вони виявляються в управлінні організаціями з масовим або багатосерійным типом виробництва, а також при господарському механізмі затратного типу, коли виробництво найменш чутливо до прогресу в області науки і техніки При такій організації управління виробництвом підприємство може успішно функціонувати лише тоді, коли зміни по всім структурним підрозділам відбуваються рівномірно. Але в реальних умовах цього немає, виникає неадекватність реакції системи управління на вимогу зовнішньої середи. Положення посилюється втратою гнучкості в взаємовідносинах робітників апарату управління із-за застосування формальних правил і процедур. В результаті ускладнюється і уповільнюється передача інформації, що не може не відбиватися на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень. Необхідність погодження дій різних функціональних служб різко збільшує обсяг роботи керівника організації і його заступників, тобто вищого ешелону управління.

Рис.1.1 "Шахтна" структура управління

Недолік лінійно-функціональної структури управління на практиці посилюються за рахунок таких умов господарювання, при яких допускається невідповідність між відповідальністю і повноваженнями, у керівників різних рівнів і підрозділів: перевищуються норми управління, особливо у директорів і їхніх заступників; формуються нераціональні інформаційні потоки: надмірно централізується оперативне управління виробництвом; не враховується специфіка роботи різноманітних підрозділів; будуть відстуні необхідні при цьому типі структури нормативні документи, що це регламентують.

Аналогічні характеристики має і так звана лінійно-штабная структура управління, що також що передбачає функціональний розподіл управлінської праці в штабних службах різних рівнів (рис.1.2.2 Лінійно штабна структура управління організацією). Головна задача лінійних керівників тут - координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх в русло загальних інтересів організації.

Рис. 1.2 - Лінійно-штабна структура управління організацією

Різновидом ієрархічного типу організації управління є так звана дивізіональна структура, перші розробки якої відносяться до 20-х років, а пик практичного використання-до 60 - 70-х років. Цей тип структури нерідко характеризують як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Ключовими фігурами в управлінні організаціями з дивізіональною структурою стають не керівники функціональних підрозділів, а менеджери, що очолюють виробничі відділення. Структурізація організації по відділенням виробляється, як правило, по загальному з трьох критеріїв: по продукції, що випускається або по послугам що надаються (продуктова спеціалізація), по орієнтації на споживача (споживча спеціалізація), по обслуговуваним територіям (регіональна спеціалізація). Такий підхід забезпечує більш тісний зв'язок виробництва з споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються в зовнішньому середовищі. В результаті розширення між оперативно-господарською самостійністю, відділення стали розглядатися як "центри прибутку", що активно використовують надану їм свободу для підвищення ефективності роботи.

В той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджмента для координації роботи відділень, груп і т. п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.

Різноманітні модифікації ієрархічних структур, що використалися за кордоном і в нашій країні, не дозволяли вирішувати проблеми координації функціональних ланок по горизонталі, підвищення відповідальності і розширення повноважень керівників нижчих і середніх рівнів, звільнення вищого ешелону від оперативного контролю. Вимагався перехід до більш гнучких структур, краще пристосованих до динамічних змін і вимоги виробництва.

Головною властивістю структур, відомих в практиці управління як гнучкі, адаптивні, або органічні, є притаманна їм спроможність порівняльно легко міняти свою форму, пристосовуватися до нових умов, органічно вписуватися в систему управління. Ці структури орієнтуються на прискорену реалізацію складних програм і проектів в рамках крупних підприємств і об'єднань, цілих галузей і регіонів. Як правило, вони формуються на тимчасовій основі, тобто на період реалізації проекту, програми, рішення проблеми або досягнення поставленої мети.

Різновидами цього типу структур є проектні, матричні, програмно-цільові, бригадні форми організації управління.

Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, під якими розуміються будь-які процеси цілеспрямованих змін в системі, наприклад, модернізація виробництва, освоєння нових виробів або технологій, будівництво об'єктів і т. п. Управління проектом включає визначення його мети, формування структури, планування і організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

Однією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу - проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. В її склад звичайно включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. В їхньому числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачанням виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. В зв'язку з цим велике значення придається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до дозволу конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі - звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дробіння ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого.

З метою полегшення задач координації в організаціях створюються штабні органи управління з керівників проектів або використовуються так звані матричні структури.

Матрична структура нагадує собою решетчату організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку - безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другій - керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.

Перехід до матричних структур звичайно охоплює не всю організацію, а лише її частину. При цьому її успіх в значній мірі залежить від того, в який ступіні керівники проектів володіють професійним якостями менеджерів і можуть виступати в проектній групі лідерами. Масштаби застосування матричних структур в організаціях досить значні, що говорить про їхню ефективність.

При бригадному типі структури істотно змінюються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навиками, бо тільки вони можуть забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні групою завдань, що виконуються. В бригадах значно поширюються функції праці робітників і підвищується їхня кваліфікація в результаті освоєння декількох спеціальностей і професій і більш повного розвитку спроможності. Поєднання колективної і індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність в жорсткому контролі ззовні і в проміжному обліку вироблення.

Відповідно цьому змінюються умови оплати праці, направлені передусім на стимулювання економічно вигідного співробітництва і підвищення зацікавленості в зростанні прибутків і доходів. В бригадах вводяться гнучкі системи, що передбачаються тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальними результатами (по таким показникам, як, наприклад, прибуток або доходи).

В теорії західного менеджменту можна виділити три групи факторів що впливають на вибір фірмою (корпорацією) тієї або іншої структури. Вони відображені в табл. 1.3.

Перша група включає наступні характеристики менеджменту в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Іменно вони визначають початковий вибір структури. Це - стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішне середовище, розмір організації.

Третя група включає характеристики "влада і контроль" і "комп'ютеризація інформаційних процесів".

Таблиця 1.3

Фактори, що впливають на вибір організаційної структури

1. Внутрішні

2. Загальні (зовнішні)

3. Спеціальні

Складність

Формалізація

Централізація

Норми керованості (сфера контролю)

Стратегія організації

Розмір організації

Технологія (продукт)

Зовнішнє середовище

Ефект влади і контролю

Компютерізація інформаційних потоків

Група внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох компонентів - складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури (рис. 1.2, 1.3).

Механістична організаційна структура характеризується великою складністю, особливо більшим числом підрозділів по горизонталі; високим ступенем формалізації; обмеженою інформаційною мережею; низьким рівнем участі усього управлінського персоналу в прийнятті рішень.

Органічна структура, більш проста, має широку інформаційну мережу, менш формалізована. Управління в органічних структурах децентралізоване.

Співробітництво (по вертикалі і горизонталі) адаптивні обов'язки (в залежності від необхідності); низький ступінь формалізації; неформальна комунікація; децентралізація прийняття рішень; високий ступінь горизонтального диференціювання жорсткі ієрархічні зв'язки; регламент обов'язків служби; високий ступінь формалізації формалізовані канали комунікації централізоване прийняття рішень

В сучасний період розвитку менеджменту все більше організацій (фірм, корпорацій) збільшують норми керованості: 10-12 чоловік підкоряються одному керівнику. Це пов'язане зі спрощеннями лінійної структури або з переходом на нові, адаптивні структури.

Під нормою керованості (сферою контролю) розуміється те число підлеглих, якими може ефективно управляти один керівник. Традиційно вважається, що один керівник може управляти 5-7 чоловіками. Однак проблема норми керованості не настільки проста.

Концепція сфери контролю важлива для класичних теорій менеджмента, зв'язаних з класичними функціональними структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури - кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботі працівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників і виявляється більш дорогою.

Важливе значення мають і мотиваційні аспекти, тобто те, як почувають і ведуть себе керівник і його підлеглі в структурах з великою і низькою нормами контролю. Спеціальні дослідження в практиці західного менеджмента виявили наступні залежності: задоволення менеджера-керівника своєю працею звичайно зростає зі збільшенням числа підлеглих що йому служать.

Поведінка тих працівників неоднозначна. Вона залежить в значному ступені від характеру людини. Активні люди, які люблять самостійність, віддають перевагу праці там, де керівники не опікають їх, тобто де широка сфера контролю. Є більша категорія людей, яким зручніше працювати в структурах з жорстким, безпосереднім контролем з боку керівника. Вони почувають себе більш комфортно під опікою;

Норма контролю знаходиться в прямому співвідношенні з освітнім і інтелектуальним потенціалом співробітників. Чим він вище, тим менш вимагається контроль.

На вибір тієї або іншої норми керованості впливають також складність або однотипність задач, що вирішуються, ступінь значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджмента в організації і т. д..

Фактори другої групи є вихідними в виборі і формуванні організаційної структури фірми.

Теоретики менеджмента віддають перевагу відношенню "стратегія - структура". Дослідження показали, що в сучасній менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію інновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.

Фірми з інноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічнихтичних структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація "Ридерз Дайджест"). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічноїтичної і органічної (АЙБИЕМ, "Дженерал Моторс", "Крайслер" і ін.).

Вплив розміру організації на її структуру тісно пов'язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Це - ієрархічний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.

Між розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що структура менеджмента конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.

Технології, що використовують стандартні і автоматизовані операцій, називаються рутинними. Вони застосовуються при масовому виробництві товару, промислових і споживчих, безперервному виробництві (сталь, нафтові продукти) і т. д.

Технології виготовлення штучного товару, що включає велику різноманітність операцій, називають нерутинними. До нерутинних технологій відносяться також складні, нові, технології, що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і т. д.

Як правило, фірми з рутинною технологією мають ієрархічну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі і вертикалі. В таких організаціях існує велике число правил, інструкцій і інших документів вказуючого характеру. В невеликих фірмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації.

Для організацій з нерутинними технологіями застосовуються органічні структури.

Зупинимося на останньому, четвертому, факторі з розглядуваної нами групи - впливі навколишнього середовища на структуру фірми.

Навколишнє середовище може бути таким, що виявляє вплив на діяльність організації, але не підлягає його контролю. Друга частина визначення дуже важлива, бо організації примушені здійснювати внутрішні зміни, щоб пристосуватися до зовнішніх факторів. Цих факторів багато: споживачі, постачальницькі організації, конкуренти, державні і правові служби, державні і суспільні організації.

Вплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняльно статичних умовах, коли зовнішне середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур.

Однак такі ідеальні умови є рідким виключенням. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. І менш передбачувана, більш динамічна і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічні структури замінюються на органічні або органічні структури частково включаються в ієрархічні.

Фактор "влада - контроль" має особливу специфіку. Деякі дослідники західного менеджмента стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього фактору. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньофірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.

Ще в більшому ступені фактор влади виявляється у вищих ешелонах керівництва. Як правило, вони достатньо консервативні із працею, навіть при необхідності, не вирішуються на перетворення існуючої структури управління. Потрібні сильні поштовхи ззовні або поява лідерів-борців за нове, щоб вище керівництво вирішилося на значні структурні перетворення. Для них "ідеальною" є структура, в який ця владу легше підтримується, тобто. організація, роботи в яка регламентується більшим числом правил і строго контролюється.

Вплив фактору "влада - контроль" настільки велик, за оцінкою деяких учених, що воно є причиною того, що в сучасний період велика кількість фірм і корпорацій мають ієрархічнітичні організаційні структури.

Важливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів.

Теорія і практика сучасного західного бізнесу показує, що широке використання комп'ютерної техніки є невід'ємною частиною адаптивних структур. Комп'ютеризація в управлінні сприяє розвитку горизонтальних зв'язків між менеджерами і підрозділами завдяки можливості прямого доступу до необхідної інформації. Менеджери з допомогою особистих комп'ютерів (терміналів) швидко зв'язуються друг з другом для вирішення спеціальних питань. Комп'ютеризація інформації - це засіб зв'язків між всіма підрозділами адаптивної структури: продуктовими, венчурними, іноваційними, відділами фахівців і т. д.

Комп'ютер і комп'ютерний збір інформації також допомагають і вищій ланці менеджерського корпуса краще орієнтуватися в тому, що відбувається на низинних рівнях, швидше, у випадку необхідності, вносити корективи.

Організаційні структури управління підприємствами - Управління діяльністю підприємства на міжнародних туристичних ринках (на прикладі "Сотік Тур")

Похожие статьи