Внешнеторговая деятельность ООО&;nbsp;"БМТ" в условиях санкций ЕС - Значение внешнеторговой деятельности в социально-экономическом развитии России

Предприятие планирует заплатить 786536 тыс. руб. налогов и отчислений, активно сотрудничать с администрациями сел, общественными организациями.

В 2014 году на социальную сферу будет израсходовано 4,5 млн. рублей.

В рамках соглашения между ООО "БМТ" Ассоциацией КМНС планируется затратить 800 тыс. руб., по соглашению с общиной Агзу - 1220 тыс. руб., по соглашению с администрацией - 80 тыс. руб.

В качестве социального пакета ООО "БМТ" в 2014 году предоставит своим работникам: оказание материальной помощи, различные системы премирования, оплату обучения сотрудников, оплату мобильной связи, приобретение новогодних подарков для детей работников, премиальные выплаты к Дню лесника.

Функциональное подразделение, отвечающее за работу с зарубежными компаниями, целесообразно ликвидировать, а в подразделении группы маркетинга ввести должность "эксперт по внешнеэкономической деятельности". Этот сотрудник по сути осуществлял бы те же операции, которые он выполняет при существующей структуре в подразделении, отвечающем за работу с зарубежными заказчиками. Помимо этого, он мог бы осуществлять руководство временной проектной группой.

Такая структура управления будет эффективна и при лизинговых операциях, если они будут осуществляться силами проектной группы.

В зависимости от направления, выбранного для дальнейшего развития предприятия в отношении внешнеэкономической деятельности, возможны различные изменения, необходимые в организационной структуре службы маркетинга и сбыта.

В рамках функционально-рыночной структуры службы необходимо выделить подразделение, которое будет отвечать за работу с данными рынками. Организация такого подразделения целесообразна, поскольку объемы внешнеторговых операций предприятия увеличатся, и временная проектная группа не сможет справляться с большим объемом работ. Далее руководству предприятия необходимо принять решение по поводу подхода, в соответствии с которым будет организовано данное подразделение. В пользу матричного подхода будут свидетельствовать широкий ассортимент продукции, реализуемой на указанных рынках, и большие объемы продаж. В пользу функционально-продуктового подхода - большой объем продаж в рамках узкого ассортимента. Для принятия решения сотрудникам маркетингового отдела необходимо провести исследование с целью определения потребностей и предпочтений данной группы потребителей и прогнозирования конкурентоспособности продукции предприятия.

Можно сделать предположение, что для потребителей в странах с достаточными запасами нефти (какими являются страны Ближнего и Среднего Востока), и недостаточным опытом ее переработки способность дизельных станций предприятия работать на топливе невысокого качества может сыграть значительную роль в выборе производителя электростанции.

Итак, при матричной организации подразделение будет подчиняться Директору по маркетингу и сбыту, либо его первому заместителю. При этом подразделение будет формироваться из руководителей проектными группами, каждая из которых ответственна за осуществление конкретного контракта. Группы будут формироваться по мере поступления заказов из сотрудников службы маркетинга и сбыта и расформировываться после завершения контракта. При этом руководители проектных групп будут отвечать за заключение и осуществление контракта в целом, а при расформировании группы - заниматься поиском нового заказчика. Эксперт по ВЭД по-прежнему будет руководить проектной группой на других рынках сбыта.

При функционально-продуктовой организации подразделение, ответственное за работу с Азиатскими странами, будет подчиняться Директору по маркетингу и сбыту, либо его первому заместителю. При этом в структуре подразделения должны быть выделены специалисты (или участки при значительных количествах контрактов), осуществляющие ВТД в рамках определенного товара или товарной группы.

Одним из предложений по увеличению внешнеэкономических операций в данной работе является диверсификация производства. В этом случае возможно изменение не только структуры службы маркетинга и сбыта, но и всей структуры предприятия. Для внесения изменений необходимо осуществить ряд исследований относительно возможности предприятия осуществить диверсификацию, ассортимента новой продукции, целевого рынка, ценовой политики и т. д. Вслед за проведением исследований необходимо принять ряд управленческих решений различного характера (стратегического, тактического и оперативного).

Таким образом, при принятии решений возможен учет мнений различных специалистов: маркетолога, юриста, финансиста, технолога, конструктора и т. д. В данной работе не представляется возможным проанализировать все факторы, влияющие на принятие решения о диверсификации продукции. Следовательно, довольно проблематично определить, какие изменения могут произойти в структуре управления при переходе предприятия на новые продуктовые рынки.

Общепризнанным является то, что в условиях развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей высшего звена. Основной задачей стратегического маркетинга является установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, уменьшение неопределенности и риска в хозяйственной активности и обеспечение концентрации ресурсов на выбранных приоритетных направлениях. Важным условием успешной маркетинговой деятельности ООО "БМТ" является стратегическое планирование, позволяющее формировать и поддерживать стратегическое соответствие между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Так, если номенклатура производства включает несколько ассортиментных групп, несколько рынков, как на ООО "БМТ", то целесообразно выделение относительно самостоятельных стратегических хозяйственных подразделений (далее СХП).

Каждую маркетинговую стратегию необходимо описать. Например, усиление стимулирования сбыта потребует изменения качественной характеристики продукции, гибкой ценовой политики и интенсификации рекламы. Для всего этого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Именно таким образом программа предприятия трансформируется в перечень конкретных задач на соответствующий период.

Основным орудием сферы стратегического планирования должен являться анализ хозяйственного портфеля предприятия. Речь идет об оценке руководством состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав предприятия производств. Под производством может иметься в виду отделение предприятия, товарный ассортимент. Такой анализ позволяет выявить более или менее рентабельные производства и принять решение о том, что делать с каждым из них в отдельности. Предприятие может поддерживать свой хозяйственный портфель в "боевой" готовности, укрепляя или добавляя набирающие силу производства и избавляясь от слабых.

Для оценки привлекательности конкретной сферы деятельности завод должен более обоснованно подходить к анализу размеров рынка, темпов его роста, величине ожидаемой на нем прибыли, интенсивности конкуренции, цикличности и сезонности деловой активности.

Для решения подобных задач в мировой практике используется матрица "Мак-Кинси" (рисунок 8). Она позволяет предприятию классифицировать каждое направление производственной деятельности по ее доле в прибыли предприятия относительно других, ее конкурентоспособности, уровню экономического роста, интереса к ним предприятия. Используя эту матрицу предприятие может наметить стратегические направления производственной деятельности, т. е. определить направления развития.

Позиция отраслей

Интерес предприятия к отраслям

Сильный

Средний

Слабый

Прибыльное

Производство токарных станков и станков ж/д тематики IS

Производство электроскатоподъемников IS

Производство автоматических линий S

С минимальной прибылью

Производство ТНП

IS

Производство металлоконструкций S

Модернизация станков

S

Убыточное

Чугунное и цветное литье

IS

Деревообрабатывающее оборудование S

Оборудование для сельского хозяйства RD

Определение основных направлений расширения деловой активности позволяет сформировать блок стратегии роста предприятия.

Существует четыре направления:

Расширение "вглубь" - сегментация существующего рынка с целью охвата своей продукцией новых потребителей с учетом их покупательской способности.

Расширение "вширь" - диверсификация производства.

Расширение активности "через границу", на первом этапе выход на рынки стран СНГ, а на втором на рынки Западной Европы, Азии и Америки.

Количественный рост производства новой и наиболее конкурентоспособной продукции, пользующейся спросом потребителей и дающей прибыль.

В этом блоке следует проработать ответы на следующие вопросы:

    - какие целевые рынки наиболее важны для коммерческого успеха предприятия? - какова емкость каждого из целевых рынков? - как ранжируются целевые рынки по коммерческим результатам? - какие перспективные рынки изучает предприятие для расширения сбытовых операций? - какие изменения прогнозируются на целевых рынках, и как они могут повлиять на деловую активность предприятия? - может ли предприятие оценить положительные и отрицательные явления, оказывающие воздействие на спрос целевых рынков.

Для рассмотрения этого блока составим матрицу Ансоффа (рисунок 9), которая предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Данная матрица предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Рынок

Новый

Старый

Товар

Старый

Проникновение на рынок

Развитие рынка

Новые предпринимательские структуры

Страны СНГ, страны Европы, США

Новый

Разработка товара

Диверсификация

Тщательное исследование рынка, разработка новых видов продукции, улучшение качества

ТНП, поковки, сварные металлоконструкции

Стратегия проникновения на рынок - освоение рынков стран СНГ и морового рынка.

Стратегия развития рынка применяется при выходе на новые рынки, сегменты. Эта стратегия предусматривает постановку цели увеличение доли сбыта товаров на данном рынке.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы повысить эффективность и увеличить размер целевой прибыли.

В международной практике существует три стратегии охвата рынка: интенсивная, избирательная и эксклюзивная. Применимо к ООО "БМТ" можно выделить интенсивную и избирательную.

При интенсивном сбыте предприятие ищет максимально возможное число каналов сбыта, чтобы обеспечить максимальный охват рынка и большой объем продаж. Достоинство активного сбыта наибольшая доступность товара и высокая доля рынка благодаря широкой демонстрации товара. Рост объема продаж, достигаемый благодаря высокому уровню охвата рынка, имеет, тем не менее, и недостатки, которыми не стоит пренебрегать. Во-первых, объемы продаж по различным каналам далеко не одинаковы, хотя издержки на контакт с любым посредником одни и те же. Т. о., возрастание сбытовых издержек может снизить рентабельность системы в целом. Во-вторых, когда товар распределяется по большому числу разнообразных торговых точек, предприятие рискует утратить контроль за уровнем скидок, качеством обслуживания. В избирательной системе сбыта изготовитель использует не всех посредников, которых он мог бы привлечь. Такая сбытовая стратегия предпочтительна для товаров предварительного выбора, когда покупатель производит сравнение цен и свойств товаров. Выбирая избирательную систему сбыта, производитель сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества.

Таким образом, разработанная маркетинговая стратегия поможет устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды функционирования предприятия и подготовиться к необходимым внутренним переменам в производстве.

Планируемая численность работников на 2014 год - 450. На повышение квалификации работников предприятия в 2014 году планируется затратить - 50 тыс. рублей, на обучение персонала - 600 тыс. руб., обучение по охране труда - 400 тыс. руб., поощрительные выплаты ко дню лесника - 100 тыс. руб. Средняя заработная плата одного работающего на предприятии в 2014 году в сравнении с 2013 годом возрастет на 1,1% и составит 29 160 рублей.

Россия вступила в эпоху, когда внешнеполитическая обстановка начинает диктовать свои условия экономике. Санкции против России со стороны ЕС и США становятся реальностью. Нам нужно быть готовыми идти вперед и развивать свою экономику в новых условиях. Можно бесконечно посыпать голову пеплом, подсчитывая ущерб от санкций, а можно увидеть в них не проблему, а возможность. Возможность кардинально изменить нашу экономику к лучшему.

Нельзя сказать, насколько далеко зайдет взаимное охлаждение между Россией и странами Запада, вызванное разногласиями по украинскому вопросу. Но пока все показывает, что в той или иной мере нашей стране придется столкнуться с пакетом санкций, в том числе экономических, со стороны США и стран Европы.

Грядущие санкции, пусть пока существующие только на словах, уже вызывают негативную реакцию рынка. Проявляется это прежде всего падением отечественных биржевых индексов и курса рубля. Можно все списать на действия финансовых спекулянтов, которые хотят заработать на конъюнктуре, но это будет большим упрощением. Да, для "медведей" сейчас раздолье, но в целом ситуация на фондовых и валютных рынках отражает определенную слабость нашей экономики, ее зависимость от торговли нефтью и газом и экспортно-импортных операций.

Очевидно, что Россия и дальше намерена усиливать свое внешнеполитическое влияние. Это значит, что нам нужна сильная, развитая во всех секторах экономика и прежде всего сильное товарное производство. России нужен запас экономической прочности, чтобы противостоять внешнему давлению. Сейчас наше положение осложняется тем, что мы входим в эпоху международной нестабильности со стагнирующей экономикой, близким к нулю ростом промпроизводства, отягощенные грузом накопившихся проблем. И если мы хотим пройти сложный период без потрясений и хаоса, нужно экономику запускать. Это становится вопросом выживания страны.

В условиях сокращения внешних инвестиций нужно развиваться прежде всего за счет внутренних ресурсов. И такие ресурсы у России есть. Мы очень долго развивали сырьевую экономику, и в результате остальные сектора у нас регулировались по остаточному принципу. Сейчас несырьевой бизнес в России зажат и выживает. Проблема? Да. Но одновременно и гигантский потенциал роста. Если повернуть экономическую политику государства лицом к бизнесу, сделать его регулирование более простым и удобным, то мы сможем достичь буквально взрывного развития многих секторов экономики.

Похожие статьи




Внешнеторговая деятельность ООО&;nbsp;"БМТ" в условиях санкций ЕС - Значение внешнеторговой деятельности в социально-экономическом развитии России

Предыдущая | Следующая