Стадии контроля в менеджменте - Стадии контроля в менеджменте

Контроль в финансовом менеджменте сводится к проверке организации финансовой работы, выполнения финансовых планов и т. п. Посредством контроля собирается информация об использовании финансовых средств и о финансовом состоянии объекта, вскрываются дополнительные резервы и возможности, вносятся изменения в финансовые программы, в организацию финансового менеджмента. Контроль предполагает анализ финансовых результатов. Анализ - часть процесса планирования финансов. Следовательно, финансовый контроль является оборотной стороной финансового планирования и должен рассматриваться как его составная часть - контроль за выполнением финансового плана, за исполнением принятых решений.

Контроль является последней из основных функций менеджмента. В тоже время на практике эта стадия, совместно с функцией анализа планирования составляют основу планирования на новый отчетный период, уже начавшийся или только начинающийся.

Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования. Контрольная функция реализуется не только ежегодно, при подведении итогов деятельности предприятия, но и предполагает активный контроль за достижением промежуточных целей. Цель контрольной функции - постоянное выявление отклонений реальных результатов от запланированных.

Руководство организации (менеджер подразделения) должно немедленно отреагировать на возможные отклонения - как положительные, так и в особенности на отрицательные.

При управлении по результатам контрольная функция занимает такое же важное место в системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

    - констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы; - констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов коммерческой деятельности и результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также соответствующие выводы; - констатация и оценка осуществления (в том числе в соответствии с графиком) и эффективности мероприятий, содержащихся в планах деятельности, а также соответствующие выводы; - многосторонняя констатация и оценка деятельности ситуационного управления, а также соответствующие выводы; - формирование обратной связи в целях оценки, поощрения и информирования персонала.

Однако самым важным элементом является контроль за результатами, поскольку именно определяют успех всего предприятия.

Для того чтобы результаты можно было бы максимально эффективно оценить, конечные цели должны быть четко и конкретно определены. Четкое и конкретное определение ключевых результатов и целей, является основной предпосылкой целенаправленного и эффективного контроля.

При управлении по результатам центр тяжести приходится на контроль за плановыми результатами. Естественно, менеджер, нацеленный на результат, ценит и случайные результаты, которые часто достигаются за счет квалифицированных и быстрых действий менеджера в каждодневных непредвиденных ситуациях.

Случайно полученные хорошие результаты сами по себе, имеют такую же ценность, что и заранее спрогнозированные. Вместе с тем, любой квалифицированный менеджер должен быть честным по отношению к себе и четко разграничивать: какие результаты - хорошие или плохие были достигнуты независимо от его деятельности. Поэтому, за достижение случайных результатов менеджеров нельзя ни поощрять, ни наказывать, несмотря на то, что с точки зрения организации это реальные результаты и достойны оценки. Не стоит, так же, учитывать эти результаты и при планировании будущей деятельности.

Контроль направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности. Процесс контроля наглядно показывает пример приведенный на Рис. 1

Рис.1. Пример реализации контрольной функции управления, и ее измерителей

РЕЗУЛЬТАТЫ

ОЦЕНКИ И ВЫВОДЫ

ПЛАНИРУЕМЫЕ

ПОЛУЧЕННЫЕ

Ключевые результаты

Цель

Результат

Измеритель

1. Коммерческая деятельность.

1.1. Рентабельность

+2% от ны-нешнего уровня прибыли на весь капитал.

Прибыль на весь капитал

- 15%.

Рост - 3%

Прибыль в (%) на весь

Капитал

Цель достигнута. Однако есть еще место для роста.

1.2. Доля рынка

25% внутрен-него рынка.

33% внутрен-него рынка.

Доля в %

Цель достигнута. Можно заняться экспортом

1.3. Административ-ные расходы

10% экономия от нынешнего уровня

3% экономия

Административные расходы в соответ-ствии с бух-галтерской документацией

Цель не достигнута. Необходимо разобрать в причинах и принять меры

2. Вспомогательная деятельность

2.1. Производитель-ность труда

Увеличить на 20%, при сохранении численности персонала

Рост на 15%, при сокращении численности персонала на 3%

Число операций за единицу времени.

Цель почти достигнута. Необхо-димо продолжать мероприятия

2.2. Мотивация персонала

Желание работать в данной фирме, рост карьеры

Желание рабо-тать возросло, внутренние перемещения

Анализ по принципу ''мне кажется''

Достигнута умеренная мотивация, закрепить ее.

2.3. Представление общественности об организации.

Повышение ''имиджа'' внутри органи-зации и вне ее

Оживление в печати, подкрепленное информацией

Анализ по принципу ''мне кажется''

Цель почти достигнута. Продолжать работу. Провести измерение ''имиджа''

Подобный контроль по результатам осуществляется систематически на различных уровнях организации. Контроль нужно осуществлять, не удовлетворяясь, простой констатацией фактов.

Помимо четкого измерения полученного результата, при реализации контрольной очень важно дать оценку и сделать соответствующие выводы. Измерители должны использоваться для определения действительно планировавшихся результатов. Важнейшим моментом, однако, является не точность измерения, а достаточная база для оценки полученных результатов в отношении поставленных конечных целей.

Целью сказанного является не преуменьшение роли детального измерения результатов в тех случаях, когда это легко сделать и необходимо, к примеру, для статистического учета, а предостережение от опасностей измерительной бюрократии. На практике, очень часто, недостаточно квалифицированными менеджерами искусственно создается ситуация, когда они свое неумение четкого определения результатов, или нежелание работать в этом направлении, прикрывают выдвижением проблем о невозможности определения целей и измерения результатов.

Многие результаты - особенно коммерческие - можно относительно просто измерить в драмах, долларах и / или в процентах. Это, естественно, предполагает проведение расчета внешних и внутренних факторов наряду с другими основными предпосылками управления по результатам за один и тот же временной период.

Измерение результатов вспомогательной деятельности можно вести в штуках и /или в драмах, но во многих случаях анализ по принципу " мне кажется" ( т. е. субъективный, фактический опыт или впечатление нескольких людей) является достаточным или единственно возможным измерителем.

Существенным моментом представляется возможность четкого сравнения и оценки направления развития с исходным уровнем, и удовлетворительности нынешнего уровня с точки зрения будущего.

Выводы создают основу для планирования на предстоящий отчетный период, а также для мероприятий, необходимых в настоящий момент.

После завершения контроля необходимо провести группировку выводов в отношении каждого из результатов по их временному влиянию и значимости:

    1. Выводы, относящиеся к настоящему моменту:
      - мероприятия, которые необходимо осуществить немедленно, - мероприятия, которые нужно осуществить после небольшого дополнительного изучения.
    2. Выводы, относящиеся, к перспективе:
      - мероприятия, которые нужно осуществить, - мероприятия, которые нужно осуществить после дополнительного изучения.
    3. Хорошие сами по себе возможности для осуществления мероприятий, которые однако, в настоящее времени не планируются к осуществлению или дополнительному изучению.

Во время реализации контрольной функции управления, в обязательном порядке должны быть оценены внешние и внутренние факторы, способствовавшие или препятствовавшие получению желаемых коммерческих результатов.

На основании этого и предыдущих выводов в обязательном порядке должны быть сделаны обобщающие выводы, которые могут быть сгруппированы следующим образом:

    - степень реализации планов (мероприятия, график ресурсы); - эффективность менеджмента, творческий подход к своим обязанностям; - степень использования ситуационных факторов;

Все эти выводы, в обязательном порядке должны быть учтены при разработке новых планов и мероприятий.

В целом, объекты и этапы контрольной функции менеджмента при управлении по результатам могут быть представлены в виде схемы, представленной на Рис. 2.

Рис. 2. Объекты и этапы контроля при управлении по результатам

Управление по результатам, в экономически развитых странах, является одним из наиболее распространенных направлений в современном менеджменте. При управлении по результатам, центр тяжести всего процесса управления переносится на контроль за полученными результатами. Рассуждения типа: ''если бы ...'' не принимаются во внимание, а несбывшиеся надежды не вспоминаются.

Полученным результатам дается объективная, четкая и конкретная оценка в порядке их значимости. Выражение типа '' все прошло хорошо, если прошло так как было предусмотрено бюджетом'' по понятным причинам не входит в лексикон эффективного менеджера.

Оценка результатов, в первую очередь, основывается на действительных и очевидных возможностях получения результатов, а не на том, что было заложено в бюджете. Бюджет - это лишь один из используемых эффективным менеджером инструментов управления составленный на основе определенных прогнозов. При квалифицированном управлении полученный результат может быть значительно более высоким.

При оценке ключевых результатов оцениваются не только стоимостное выражение результатов, но и результаты в сфере управления

Похожие статьи




Стадии контроля в менеджменте - Стадии контроля в менеджменте

Предыдущая | Следующая