Модернизация выпускаемой продукции и расширение на нее рынка сбыта - Стадии контроля в менеджменте

Дерево целей структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево. Пример "дерева целей": генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище, подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах, подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т. д.

Идея метода дерева целей впервые была предложена У. Черменом в связи с проблемами принятия решений в промышленности.

Термин "дерево" подразумевает использование иерархической структуры, полученной путем разделения обшей цели на подцели, а их, в свою очередь, на более детальные составляющие, которые можно называть подцелями нижележащих уровней или, начиная с некоторого уровня, -- функциями. Как правило, термин "дерево целей" используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка, но сам метод иногда применяется и в случае "слабых" иерархий. Поэтому в последнее время все большее распространение получает предложенный В. М. Глушковым термин "прогнозный граф", который может представляться и в виде древовидной иерархической структуры, и в форме структуры со "слабыми" связями.

При использовании метода "дерево целей" в качестве средства принятия решений часто вводят термин "дерево решений". При применении "дерева" для выявления и уточнения функций управления говорят о "дереве целей и функций". При структуризации тематики научно-исследовательской организации удобнее пользоваться термином "дерево проблемы", а при разработке прогнозов -- термином "дерево направлений развития (или прогнозирования развития)" или упомянутым выше термином "прогнозный граф".

Метод "дерева целей" ориентирован на получение полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т. е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования иерархических структур целей и функций.

Стратегические цели предприятия разделяются (декомпозируются) на цели более низкого уровня. Таким образом строится так называемое "дерево целей", или иерархия целей предприятия, в которой достижение их применительно к нижнему уровню является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня.

Применение "дерева целей" является ключевым элементом процесса реструктуризации предприятия. В рамках первого шага реструктуризации должны быть построены иерархии результатов или показателей эффективности деятельности предприятия, соответствующие "дереву целей".

Только такой метод ("сверху вниз") может гарантировать соответствие проектируемой бизнес-системы требованиям, которые предъявляют к ней собственники. Иначе говоря, именно эти требования являются тем определяющим фактором, который оказывает влияние на всю конфигурацию системы.

В целом определение "дерева целей" компании позволяет выстроить универсальный (в рамках бизнес-системы) и непротиворечивый комплекс иерархий: задач, результатов работ, критериев достижения целей, компетенций и т. д. Это позволяет выстроить такую систему управления предприятием, которая будет соответствовать универсальному критерию системности - непротиворечивости элементов.

Требование к системности при проектировании или перепроектировании (реструктуризации) предприятия, исключительно важно. Только соблюдение требования системности позволяет достаточно уверенно смотреть в будущее и прогнозировать работоспособность предприятия после реструктуризации.

Менеджмент, как целостная система управления, ориентируется на достижение всей совокупности целей, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели.

Для доведения целей до конкретного исполнителя используется метод управления по целям, разработанный П. Дракером. Основными принципами метода являются то, что каждый руководитель, от наивысшего до самого высшего уровня, должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне, и должен работать для выполнения целей руководителя высшего звена.

В современных экономических условиях немногие фирмы, вообще формулируют свою миссию, у них существует только одна цель получение наибольшей прибыли при наименьших издержках. И руководство этих предприятий считает, что была бы прибыль, а все остальное приложится.

Как показала зарубежная практика правильно сформулированные цели предприятия это как минимум 50 % успеха его деятельности. Ведь цели предприятия определяют стратегию поведения фирмы на рынке и многое другое.

Организация не может функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

В отличие от любых других видов управления, где целевыми установками выступают внутренние параметры объекта, стратегическое управление направлено на создание определенного конкурентного положения компании на рынке, а следовательно, целевые установки стратегического управления -- внешние, т. е. параметры микросреды, в котором параметры объекта выступают как неотъемлемые характеристики рынка. Не цена, а ценовая ниша, занимаемая компанией, не объем продаж, а контролируемая доля рынка, степень диверсификации товара относительно продуктов конкурентов и т. п.

Определенный уровень цены, объема реализации, качеств и свойств товара сами по себе не являются критериями достижения стратегической цели, так как стратегическая цель формулируется гораздо шире -- как требуемая рыночная позиция компании, которой определяется сформулированный образ бизнес-успеха. Подобные характеристики не являются характеристиками объекта, поскольку вне рынка последние теряют смысл с точки зрения стратегического управления и не несут необходимой экономической нагрузки.

Целевой установкой в этом случае будет достижение благоприятных для компании значений параметров рынка (а не параметров объекта), совокупность которых определяет степень достижения поставленной стратегической цели.

Практически поиск целевых установок происходит следующим образом. На основе портфельного анализа различных бизнесов компании и сформулированных корпоративных стратегических приоритетов производится стратегическое позиционирование продукта на рынке. Другими словами, определяется направление развития продукта на рынке, обеспечивающее выполнение заданных общекорпоративных стратегических целей. На следующем этапе стратегического анализа формулируются цели бизнеса, достижение которых определяет выполнение определенного для данного бизнеса направления развития (например, положенная в основу развития данного бизнеса стратегия доминирования на рынке может обеспечиваться достижением ценового преимущества и высоким уровнем знания товара потребителями). При стратегическом планировании каждой цели ставится в соответствие набор критериев, характеризующих состояние микросреды предприятия, достижение которых говорит о выполнении поставленных целей (так, по заключению экспертов, успешное достижение ценового преимущества возможно при розничной цене продукта не более 95--97 долл. за единицу, что в стратегической перспективе создаст отрыв от цены предложения ближайших конкурентов не менее 3--5%). Другими словами, определяются точки выхода микросреды и их значения, обеспечивающие необходимую предприятию рыночную позицию. Такие параметры внешней среды являются зависимыми (от управляющих воздействий) переменными.

Далее определяются точки выхода объекта (являющиеся соответственно точками входа для микросреды), которые связаны с указанными рыночными параметрами. В продолжение предыдущего примера, такими точками будут: себестоимость продукции (принимаемая в расчет при определении отпускной цены), уровень маркетинговой поддержки снижения цены, привлекающей внимание потребителей и специалистов и разъясняющей неизменное качество товара, организация деятельности отдела сбыта, способного заинтересовать оптовых покупателей сохранять ценовое лидерство и работать с надежными партнерами и т. д.

Необходимо описать связь между данными параметрами объекта и точками выхода микросреды. Это могут быть функциональные отношения с присущей рынку неопределенностью -- как в случае отпускной и розничной цены, так и качественные. Очевидно, что маркетинговая кампания, проведенная через ведущие СМИ с максимальной аудиторией, обеспечит отличное знание товара. При этом необходимо учитывать, что важнейшее влияние на данные отношения оказывает состояние внешней среды (рис. 1).

Независимые переменные будут характеризовать состояние параметров, на которые может оказываться управляющее воздействие при реализации стратегий. Как указывалось выше, такими параметрами являются лишь параметры объекта различной природы. В рыночных условиях прямое воздействие на микросреду исключается. Часть из них может носить денежную форму и оцениваться, например, размером расходов на те или иные маркетинговые мероприятия, организационные и технологические изменения. Однако не всем управляемым параметрам объекта можно дать стоимостную характеристику; кроме того, оценка уровня затрат не всегда характеризует уровень развития соответствующего элемента объекта управления в результате различной эффективности использования финансовых ресурсов. Поэтому для определения текущего и требуемого состояния отдельных параметров объекта и описания внутренних связей также необходимо использовать оценки, содержащие неопределенность.

В итоге объем управляющих усилий будет определяться совокупным изменением состояния элементов объекта, принимающих управляющие сигналы, внутренняя эффективность управления -- совокупным изменением состояния элементов, воздействующих на микросреду (точек выхода объекта), стратегическая эффективность -- совокупным изменением параметров микросреды, определяющих рыночную позицию компании.

взаимное влияние параметров в задаче стратегического управления

Рис. 1. Взаимное влияние параметров в задаче стратегического управления

Задача стратегического управления в рассмотренной постановке есть достижение необходимых для компании значений параметров рынка при минимальных объемах управляющих усилий, т. е. при минимальном использовании финансовых, временных, трудовых ресурсов, необходимых для реализации выбранной стратегии. Под необходимыми параметрами рынка понимается такое состояние микросреды предприятия, которое обеспечивает достижение поставленных целей бизнеса.

Одной из возможностей, которые предоставляет формальный аппарат теории нечетких множеств, является описание исходных данных задачи стратегического управления, содержащих неопределенность, с помощью нечетких чисел. Нечеткие количественные оценки, кроме абсолютных значений включаемых в расчет параметров, характеризуют также и уровень неопределенности (размытости) данных. В зависимости от способности экспертов оценивать уровень и характер неопределенности могут использоваться простые интервальные оценки, доверительные тройки (составная оценка, содержащая минимально и максимально возможные значения параметра, а также наиболее возможное из данного интервала), более сложные конфигурации, описывающие область размытости (структуру "уровень достоверности -- доверительный интервал"). Применение нечетких чисел позволяет упрощать содержание модели, опуская полное формальное описание сложных элементов и подсистем объекта, размывая оценки результирующих параметров на соответствующую величину неопределенности, вносимую данным упрощением. Поиск решений на основе нечеткого моделирования содержит те же процедуры, что и в задачах с четкими параметрами, дополнительным этапом является выработка конкретных управленческих решений на основе размытого ответа.

Однако не всегда удается описать знания, существенные для принятия стратегических решений, на основе количественных (даже нечетких) оценок. Стратегическое управление, охватывающее все существенные параметры деятельности предприятия, используют в качестве аналитической основы прикладные модели и методы, разработанные для охватываемых бизнес-функций, среди которых функция маркетинга, безусловно, одна из важнейших. Методы маркетинга: исследования, анализа, планирования -- часто неформализуемы, включают экспертные, качественные оценки рынка и последствий воздействия на рынок. Для работы с такими знаниями требуются модели и методы, способные формализовать качественные оттенки состояний элементов объекта и внешней среды, а также качественные оценки силы и характера взаимного влияния элементов. Ниже приводится пример подобной методики решения задачи стратегического управления с использованием нечетких оценок.

Таким образом, решение задачи стратегического управления с использованием нечетких оценок позволяет связать внешние и внутренние цели и условия простыми отношениями, учесть параметры с различной степенью определенности, получить количественные критерии развития на основе анализа качественных характеристик -- экспертных оценок. Поиск решения не усложняется при увеличении рассматриваемого элементного набора и множества связей внутри объекта, объекта и внешней среды, растет лишь размерность используемых отношений. Методика позволяет объединить в единую процедуру работу с функциональными, продуктовыми стратегиями, применяемый способ формализации дает возможность учитывать эффект синергии. Определенные экспертами отношения могут использоваться в качестве имитационной модели при проведении сценарного стратегического планирования.

Похожие статьи




Модернизация выпускаемой продукции и расширение на нее рынка сбыта - Стадии контроля в менеджменте

Предыдущая | Следующая