Процедуры, технология и результаты аудита эффективности финансирования поддержания и воспроизводства основных фондов, Оценка системы внутреннего контроля, а также готовности объекта аудита к изменениям - Аудит финансирования

Оценка системы внутреннего контроля, а также готовности объекта аудита к изменениям

Поскольку одной из целей проведения аудита эффективности финансирования поддержания и воспроизводства основных фондов является формирование рекомендаций, направленных на повышение экономичности, результативности и объективности объекта аудита, на данном этапе рекомендуется провести оценку степени надежности системы внутреннего контроля, а также готовности его менеджмента к изменениям. Это даст аудиторам понимание какой уровень рекомендаций способен принести наибольший эффект на данном этапе развития системы управления, присущей объекту аудита. В данной работе предложено два теста:первый оценивает надежность системы контроля, второй - за оценку готовности к изменениям менеджмента объекта аудита.

Процедура оценки системы внутреннего контроля, согласно ФСАД 8 [22], может осуществляться посредствам:

    - запросов в адрес руководства или других сотрудников аудируемого лица; - аналитических процедур; - наблюдений и инспектирования.

Информация, полученная путем проведения вышеописанных процедур, может быть использована как на этапе планирования, так и в качестве аудиторского доказательства. Также ответы на многие вопросы о рисках и системе внутреннего контроля могут быть получены, путем направления запросов организациям, оказывающим юридические, оценочные, брокерские, консультационные услуги.

Система внутреннего контроля - это процесс, организованный и осуществляемый представителями собственника, руководством, а также другими сотрудниками аудируемого лица, направленный на устранение каких-либо рисков хозяйственной деятельности, которые угрожают достижению целей организации и присущих ей, отдельных процессов.

Система внутреннего контроля включает в себя следующие элементы:

    1. внутренняя среда, которая представляет собой общую атмосферу в организации и является основой всех остальных компонентов СВК, определяя ее характер и структуру; 2. управление рисками, которое включает в себя выявление потенциальных событий, которые могут оказывать влияние на достижение целей компании, оценка их влияния и выбор способа реагирования; 3. контрольные процедуры, которые представляют собой набор политик и процедур, обеспечивающих реагирование на риски со стороны руководства. К ним относятся различные виды деятельности: процедуры утверждения, авторизации, проверки, сверки, анализ операционных показателей, обеспечение безопасности активов и распределение полномочий; 4. информация и коммуникация, которые включают в себя процесс сбора, обработки и передачи информации, в объемах и в сроки, позволяющих сотрудникам компании выполнять их функциональные обязанности; 5. мониторинг, который представляет собой процесс систематической оценки наличия и эффективности функционирования других компонентов СВК (внутренней среды, процесса управления рисками, контрольных процедур и обмена информацией).

Средства контроля за хозяйственными операциями, полнотой и точностью формируемой информации, за сохранностью активов позволяют аудитору сформировать картину о качестве репликации целей и задач на всех уровнях и во всех подразделениях аудируемого лица, а также сэкономить время на проверке достоверности информации и расчетов, предоставленных менеджментом организации. В таблице 3.1.1. представлен тест проверки надежности контрольной среды. Несмотря на то, что вопросы в нем, касаются общих моментов деятельности организации, в дальнейшем на их основе можно будет составить мнение и о надежности процессов, происходящих в отдельных подразделениях.

Для каждого вопроса сформировано три варианта ответа, каждый из которых оценивается по шкале от 1 до 3. Оценке 3 соответствует высокое состояние элемента системы, 2 - среднее, 1 - низкое. Соответственно, для оценки надежности СВК в рамках рассматриваемого теста рассчитаем среднюю арифметическую взвешенную между полученными ответами. Результат в 61% и выше - высокий уровень надежности СВК, от 50% до 60% включительно - средний; ниже 39% включительно - низкий уровень надежности. Ответы на вопросы данного теста могут быть даны, как представителями организации, так и аудиторами, после проведения соответствующих процедур: интервьюирования, обследования, осмотра.

Таблица 3.1.1 Тест для проверки надежности контрольной среды

Вопрос

Критерии

Количество баллов

1. Известны ли персоналу организации стратегические цели развития компании?

Да

3

2

1.

Не всем сотрудникам

2

1.

Нет

1

2. Связаны ли стратегические цели и текущая деятельность организации?

Да

3

3

1.

Не полностью

2

1.

Нет

1

3. Существует ли ответственность исполнительного органа за организацию и состояние СВК?

Да

3

2

1.

Не формализовано

2

1.

Нет

1

4. Осуществляет ли руководство политику по избеганию конфликта интересов?

Да

3

3

1.

Не формализовано

2

1.

Нет

1

5. Привлекает ли руководство использования услуг аудиторов (консультантов в сложных и не стандартных ситуациях для деятельности компании)

Да

3

2

1.

Не всегда

2

1.

Нет

1

6. Соответствует ли профессионализм сотрудников выполняемым им обязанностям?

Да

3

3

Иногда соответствует

2

Нет

1

7. Соответствует ли организационная структура размерам организации?

Соответствует

3

2

Частично соответствует

2

Не соответствует

1

8. Проводится ли в организации политика по подготовке и повышению квалификации персонала?

Да

3

3

16.

Не повсеместно

2

16.

Нет

1

9. Проводится ли оценка рисков, связанных с достижением целей организации?

Да

3

3

16.

Не формализовано

2

16.

Нет

1

10. Предусмотрена ли на предприятии система "обратной связи" с руководством?

Да

3

3

16.

Только по личным каналам

2

16.

Нет

1

Итого баллов из 30 возможных

Итого надежность контрольной среды, %

80%

В ходе тестирования системы внутреннего контроля ОАО "Сургутская ГРЭС" получен результат - 80%, что говорит об очень высоком уровне надежности СВК. Кроме того подобный результат, а также тот факт, что менеджмент готов к проведению аудита эффективности финансирования поддержания и воспроизводства основных фондов, во многом говорит о высокой корпоративной культуре и понимании о необходимости в ответ на влияние факторов внешней среды, описанных ранее, совершать определенные изменения в сложившейся системе.

Однако, не редки случаи, когда подобное понимание существует только у высшего руководства организации, в то время, как менеджмент среднего звена и линейные работники не готовы к надвигающимся изменениям. Даже в той ситуации, когда удалось преодолеть путь от постановки стратегической цели к определению проектов, планов и бюджетов их реализации, оказывается, что не хватает еще и какого-то движущего ресурса.

В данной работе, на основе нескольких моделей сформирована методика, позволяющая проводить тестирование готовности компании к изменениям. Первая модель - предложенная основателем целой методики управления изменениями Курта Левина. Это простой инструмент сравнительного анализа движущих сил перемен и сил сопротивления изменениям[32].

Также эта модель называется Концепцией "силового поля". Она позволяет в активном режиме оценивать и анализировать все "за" и "против", в итоге находя условия необходимого равновесия сил. Априори предполагается, что исключить все противоречия невозможно, однако существует шанс достичь динамического равновесия. Графически данная идея представлена на рисунке 3.1.1.

Рис. 3.1.1. Модель концепции "Силового поля" Курта Левина.

Достижение результата перемен является ничем иным, как передвижением линии равновесия вправо - в сторону достижения цели. Оно может бытьдостигнуто за счет усиления или добавления движущих сил, сокращения или отодвигания сдерживающих сил или комбинации этих мер. Примерывозможных сил, воздействующих с двух сторон, представлены в таблице 3.1.2.

Таблица 3.1.2. Примеры сил, способствующих изменениям, и сил сопротивления

Силы, способствующие переменам

Силы сопротивления

Корпоративная культура, поддерживающая инновации

Система оплаты труда, ориентированная на процесс, а не на результат

Партсипативный (поддерживающий, наставнический) стиль управления

Неэффективная система коммуникации стратегии перемен

Наличие в команде работников, которые уже принимали участие в подобных успешных проектах перемен

Структура компании, не способствующая развитию горизонтальных связей

Сильный лидер, способный возглавить проект перемен

Неформальный лидер, который, скорее всего, займет позицию "главного сопротивленца"

Есть четкое видение результата перемен и путей их достижения

Потеря безопасности

Понимание необходимости изменений

Традиции и обычаи

Требование более быстрого обслуживания со стороны клиентов/ поставщиков (внешних и внутренних)

Страх перед ошибкой, "комплекс отличника"

Низкая производительность труда

Устоявшиеся штампы и шаблоны поведения в работе

Наличие невыполненных заказов

Установившиеся "близкие" отношения с имеющимися поставщиками

Необходимость снижать цены

Снижение продуктивности во время переобучения

Высокий уровень конкуренции, активные наступательные действия конкурентов

"Нежелание дать ход делу" как часть корпоративной культуры

Несовместимость разных подсистем управления

Угрозы статусу неформального лидера либо большинства работников, которые будут вовлечены в перемены

Прямые указания и поддержка администрации

Вторая модель - это модель 7sМак Кинси. Она заключается в выделении 7 факторов, требующих анализа в период внедрения каких-либо изменений внутри сложившейся системы компании. Данные компоненты представлены на рисунке 4.1.2.

Рис. 3.1.1.Семь факторов, определяющих изменения в компании, выделенные консультантами Мак Кинси.

Система ценности (SharedValues) -- Центр пересечения модели. Ключевые убеждения и определение того, во что верит менеджмент компании.

Стратегия (Strategy) -- планы целевого распределения ресурсов на реализацию операционной и проектной деятельности, с учетом внешней и внутренней среды.

Структура (Structure) -- вид отношений между подразделениями (централизованные, децентрализованные, проектные и т. д.).

Системы (Systems) -- разнообразные системы и процедуры, режим их применения в компании.

Сотрудники (Staff) -- количество и вид персонала, необходимого для достижения поставленной стратегической и тактической целей.

Стиль (Style) -- корпоративная культура компании и стиль принятия решений и действий ключевых менеджеров.

Навыки (Skills) -- отличительные возможности персонала или организации в целом, накопленная база знаний.

Применение данной модели к концепции "Силового поля" Курта Левина, позволяет конкретизировать области для будущего анализа сил.

Алгоритм применения смешанного метода:

    1. Определение объекта и цели изменений; 2. Уточнение параметров желаемых результатов, пожеланий участников обсуждения; 3. Инвентаризация сложившихся движущих сил и сдерживающих факторов (ими могут быть люди, материальные ресурсы, внешняя среда); 4. Формулировка мероприятий, способных минимизировать действие сил сопротивления.

Данный вид анализа проводится в форме "мозгового штурма" с использованием экспертных оценок. Для этого в рамках данного алгоритма разработана матрица анализа готовности систем предприятия к изменениям. Напротив каждого фактора предлагается проставить оценку от 0 до 10, согласно ранжированию, представленного в табл. 3.1.3.

Табл. 3.1.3.Баллы для оценки противодействующих сил

Балл

Движущие силы изменений

Силы сопротивления

0

Отсутствуют

Сила не оказывает влияния

2

Незначительное влияние, неконтролируемо

Незначительное влияние

4

Влияние существует, плохо регулируемо

Влияние существует, но регулируемо

6

Влияние значительно, частично регулируемо

Влияние значительно, регулируется частично

8

Влияние сильно, большинство элементов поддается регулированию

Влияние сильно, с трудом поддается регулированию

10

Влияние абсолютно, сила полностью управляется руководством

Влияние стихийно, не поддается регулированию

Нечетные баллы соответствуют промежуточным состояниям силы. Сумма оценок позволит определить, какая сила: способствующая или сопротивляющаяся преобладает. В таблице 3.1.4. представлена объединенная матрица для смешанного анализа, заполненная в ходе "мозгового штурма" менеджмента ОАО "Сургутская ГРЭС".

Таблица 3.1.4.Матрица анализа готовности системы к изменениям

Факторы 7s

Наводящие вопросы

Движущие силы изменений

Силы сопротив-ления

Стратегия

Есть ли у нас четкое видение результата перемен? Знаем ли мы, какими будут наши первые шаги?

6

7

Система ценностей

Существуют ли организационные системы, которые будут препятствовать проведению перемен? Есть ли такие вспомогательные механизмы, которые позволят увеличить движущую силу перемен?

7

3

Сотрудники

Знаем ли мы интересы/мотивы всех потенциальных участников изменения и ключевых заинтересованных сторон?

4

8

Стиль общения

Способна ли существующая система коммуникаций поддержать изменения? Есть ли факторы, которые будут препятствовать внутреннему и внешнему PR будущих перемен?

5

5

Стандарты руководи-телей

Не будет ли наша корпоративная культура мешать успеху перемен? Насколько сложно и возможно изменить устоявшиеся годами стандарты/шаблоны поведения? Насколько разделяемые вовлеченными в перемены работниками ценности будут способствовать тили препятствовать переменам?

6

7

Структура

Не будет ли организационная структура препятствовать планируемым изменениям?

10

2

Степень овладения навыками и знаниями

Как необходимо повысить компетентность персонала? Каким образом нужно набирать сотрудников, обладающих навыками и знаниями, необходимыми для реализации проекта перемен?

8

4

БАЛАНС

46

36

Видим, что баланс сил находится на стороне движущих сил изменений, однако отмечена опасность сопротивления со стороны сотрудников и менеджмента среднего звена. Также существует определенная неуверенность относительно верности выбранной стратегии. Данные факторы должны быть учтены при формировании рекомендаций по результатам проведенного аудита эффективности.

Похожие статьи




Процедуры, технология и результаты аудита эффективности финансирования поддержания и воспроизводства основных фондов, Оценка системы внутреннего контроля, а также готовности объекта аудита к изменениям - Аудит финансирования

Предыдущая | Следующая