Технологии управления гостиничным комплексом, Организационная структура управления - Совершенствование механизмов управления гостиничным комплексом региона на примере ООО "Управление отелей и ресторанов"

Организационная структура управления

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления", - одной из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределение между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором учувствуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенной для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций [46].

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяет так же форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этой позиции структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями при определении структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структуры управления: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.; б) исходя их характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организацией производства, труда и управления, контролем всех процессов в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели [20].

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящей работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который сам может состоять из нескольких уровней.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления сложные отношения взаимозависимости: изменения в одно из них влечет изменения в другой. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях приводит к ухудшению качества менеджмента организации.

Проектирование организационной структуры управления

Процесс формирование организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, из ресурсное обеспечений (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в системе управления [57].

Весь этот процесс проходит три крупные стадии.

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); - определение проектной численности подразделений; - распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установлении ответственности за их выполнение; - разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, главные из которых могут быть сформулированы следующим образом [7].

1. Организационная структура управления должна прежде всего соответствовать целям и задачам организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям. 2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а так же надлежащую специализацию. 3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установление системы вертикальных и горизонтальных связей между ними. 4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью - с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально - культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решение относительного уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующее в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата [16].

При формировании организационной структуры управления следует проверять ее на соответствие следующими критериями.

Оптимальность. Структура управления признается оптимально, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.

Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Гибкость. Способен изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

Устойчивость. Неизменность основных свойств структуры управления при различных внешних воздействиях.

Стоит отметить, что проектирование оргстуктур на современном этапе таит в себе проблемы - очень сложно учесть все те изменения, которые происходят на предприятии непосредственно после внедрения определенной структуры управления. Они, тем не менее, могут влиять на работоспособность и устойчивость всей руководящей структуры, причем, весьма сильно.

Важно обратить внимание на связь структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии просто происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии [11].

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценка, каким - либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем численность персонала может выступать критерием экономической эффективности, в соответствии с котором должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управления должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы [19].

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующий подход к построению организационных структур разработал в начале ХХ столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом меняющую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые положения нормативной модели рациональной бюрократии заключаются в следующем:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смешения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих функций должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей, в ней работающих [17].

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую деятельность больших коллективов людей, работающих на общую цель. Эти структуры позволяют мобилизировать человеческую энергию, и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве.

Однако бюрократии присущи недостатки, особенно заметны в контексте современных условий и задач экономического развития. Прежде всего, бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются, лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления). Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность в их действиях и интересах, что замедляет процесс в организации [59].

Органических тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель позволяет проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к требованиям реальной действительности.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах.

1. Решения принимаются на основе суждения, а не базируются на авторитете, правилах и традициях. 2. Обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. 3. Главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. Миссия - это четко выраженная общая цель, в которой дается ответ на вопрос: для чего существует организация? Какую потребность она удовлетворяет? Каковы основные принципы ее деятельности? 4. Творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. 5. Правила работы формируются в виде принципов, а не установок. 6. Распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. 7. Имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Реальный подход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т. п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии [12].

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

В рамках бюрократического типа в индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие виды организационной структуры:

- линейная; - функциональная; - линейно-функциональная;

Линейная организационная структура управления - одна из простейших структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единолично руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рис.1).

Рис. 1 Линейная организационная структура управления

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, готовит и принимает решения, связанные с управлением данным объектом [8].

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке "сверху вниз", а руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется своего рода иерархия руководителей конкретной организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения, каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

В линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада, отдел и т. д.). В рамках этой структуры система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и услуг.

Линейная структура управления является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и не гибкой. Каждый из руководителей обладает всей полнотой власти, но относительно небольшими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Функциональная (многоленейная) организационная структура управления предполагает, что руководство осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решения в системе линейного управления [15].

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на отдельном виде деятельности.

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т. п. Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей (рис.2). Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в совей области и отвечающих за определенное направление. Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Рис.2 Функциональная организационная структура управления

Линейно - функциональная организационная структура управления - иерархическая структура, при которой линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы (рис.3). линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления [15].

Основу линейно - функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач [10].

Рис.3 Линейно-функциональная организационная структура управления

Таблица 2.1

Тип организационной структуры управления гостиничным комплексом	Преимущества	Недостатки
Линейная структура управления организацией	Единство и четкость распоряжений; согласованность действий исполнителей; простота управления (один канал связи); четко выраженная ответственность; оперативность принятия решений; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.	Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления; отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; концентрация власти в управляющей верхушке.
Функциональная структура управления организацией	Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.	Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функционалами службами; появлений тенденций чрезмерной централизации; длительность процедур принятия решений; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.
Линейно-функциональная структура управления	Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.	Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, в его реализации не участвует; чрезмерно развитая система связей по вертикале, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Многолетний опыт использования линейно - функциональных структур управления показал, сто они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредствам жестокой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. В тоже время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующее: невосприимчивость к изменениям, особенно вызванных научно - техническим и технологическим прогрессом; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление прогресса в процессе принятия управленческих решений [8].

Организационная структура гостиничного предприятия определяется его назначением, вместимостью номерного фонда, спецификой гостей и рядом других факторов.

Каждое гостиничное предприятие приспосабливает структуру к собственным задачам и потребностям. Организационная структура предприятия должна быть гибкой и пересматривается по мере необходимости (ежегодно или чаще) в зависимости от условий деловой активности, изменений объема должностных обязанностей персонала с учетом роста его квалификаций и возможностей. Эффективная оргструктура создается в результате многолетнего опыта функционирования предприятия на рынке и является одним из важнейших элементов динамичной стратегии.

В крупных гостиницах владение и управление осуществляется разными людьми. Бизнесом владеют люди, которые поручают высшее руководство генеральному директору, который в свою очередь делегирует повседневное ведение бизнеса оперативному руководящему составу.

В малой гостинице владелец и управляющий - чаще всего одно лицо, которое обычно сочетает не только владение и управление, но и функции оперативного руководства.

Высшее руководство определяет стратегическую цель гостиничного предприятия. Это может быть ориентация предприятия на обслуживание определенного сегмента рынка: групповых туристов или туристов-индивидуалов, туристов, стремящихся к отдыху и восстановлению здоровья, или участников конгрессов и конференций и т. д.

В развитие стратегической цели владельцем также может быть установлено, что ресторан, находящийся в составе гостиничного комплекса, будет предоставлять питание только своим гостям. Другим примером, вытекающим из основной цели предприятия, может быть установление определенного уровня цен на гостиничное размещение [14].

Подобные решения и задачи относятся к категории общих, от которых зависят размер предприятия и выбор месторасположения для его строительства, архитектуры и интерьера, мебели, оборудования, подбора персонала.

Управленческая структура больших гостиничных предприятий может включать должности 5-6 директоров отделов, которые подчиняются генеральному директору (рис. 5). Это директор по питанию, директор по размещению, финансовый, технический, коммерческий директора. Они представляют средний уровень управления и обеспечивают реализацию политики функционирования предприятия, разработанной высшим руководством, отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Директора отделов, как правило, имеют широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Помимо выполнения функций перевода общих постановочных задач в конкретные управленческие решения они также решают ряд задач, направленных на удовлетворение потребностей гостей. Например, технический директор возглавляет инженерно-эксплуатационный отдел. На разных предприятиях должность технического директора называется по-разному: главный инженер, директор по эксплуатации, главный техник здания. Ему подчинены менеджер ремонтно-эксплуатационной службы и менеджер службы инженерных сетей и коммуникаций [9].

Анализируя вышесказанное, отметим следующее:

- Структура управления создает механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. - Структура управления - упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. - Структуру управления характеризуют с помощью таких понятий, как сложность, уровни формализации и централизации, механизмы координации. - Выделяют два основных подхода к построению структуры управления: иерархический (бюрократический) и органический. - Выбор структуры управления осуществляется с учетом стратегии развития организации, ее размера, технологии, характеристики окружающей среды. - Существует несколько видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, бригадная.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях-- это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене -- на уровне бригады -- применяется линейная, в среднем -- на уровне цеха -- функциональная, а на уровне предприятия -- линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Таким образом, под организационной структурой управления следует понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами. Организационная структура управления складывается из состава соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности. В структуре управления гостиницей выделяют следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени) управления и связи - горизонтальные и вертикальные [9].

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющее соответствующие функции управления либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер. Схема управления гостиницей зависит от назначения гостиничного предприятия, вместимости его номерного фонда, специфики гостей и ряда других факторов. Каждая гостиниц приспосабливает схему управления к собственным задачам и потребностям. Схема должна быть экономичной и пересматривается ежегодно или чаще, в зависимости от условий деловой активности.

Организационная структура управления

Похожие статьи