Стратегическое планирование развития туристической территории - Формирование и продвижение туристического продукта Полесско-Туровской культурно-туристской зоны

В качестве территориальной основы в данном разделе используется понятие "дестинация".

Дестинация - это географическое пространство (местность, регион, страна), составляющее цель путешествий посетителя (или сегмента посетителей), обладающее необходимой инфраструктурой для размещения, питания, развлечений, познавательной и оздоровительной деятельности, представляющее собой субъект конкуренции на рынке въездного туризма и стратегический объект предпринимательства [19].

Дестинация - разномасштабное понятие: от 2-3 субъектов до районного и областного комплекса. Стратегическое планирование развития туристской дестинации ставит своей целью повышение конкурентоспособности ее турпродукта. Стратегическое планирование осуществляется на локальном, региональном и национальном уровнях, включая и регион Полесско-Туровской культурно-туристской зоны. Стратегии развития дестинаций обладают качественной спецификой. Наибольшее практическое значение в стратегическом планировании имеет локальный уровень аттракционных пунктов (крупных предприятий туристской индустрии), туристских центров и местностей, на чем концентрирует свое внимание зарубежная прикладная наука о туристских дестинациях.

В зарождении и первоначальном развитии локальных туристских дестинаций главную роль играют природный и экономико-географический факторы, которые определяют формирование первичного предложения рекреационных услуг в конкретной местности и размещение достопримечательностей, специализированных предприятий туристской индустрии (гостиниц, пансионатов, домов отдыха, санаториев), туристских и экскурсионных маршрутов. В современных условиях Полесья приоритетами выступают: гидрографическая и дорожная сети, крупные леса, болота, города. Важно так же, чтобы разрабатываемая стратегия развития дестинаций, ее методы и программы, с одной стороны, подстраивались под имеющуюся систему регионального и отраслевого управления, а с другой - дополняли и стимулировали ее прогрессивное развитие. Стратегия должна стимулировать формирование кластеров [31].

Туристический кластер - группа предприятий туристского комплекса, объединенных единым технологическим процессом обслуживания посетителей дестинации или участвующих в формировании единого турпродукта, потребляемого туристом или одним сегментом туристского спроса. Кластер по числу субъектов и географии может варьировать от города до региона, страны и даже международного региона. Предприятия, формирующие кластер, относятся как к производителям товаров и услуг для туристского потребления (турагентства, гостиницы, рестораны и т. п.), так и к организациям, обеспечивающим функционирование коммерческого сектора (природоохранные госучреждения, ВУЗы, НИИ и др.). При этом все участники кластера не только кооперируются, но и вступают в конкурентную борьбу, что является движущей силой развития кластера [27].

Стратегическое планирование развития туристской дестинации - это процесс моделирования эффективного функционирования ее туристского комплекса на определенный период. Существуют различные типы стратегического планирования. В зависимости от горизонта планирования (планового периода) оно может быть краткосрочным (1 год), среднесрочным (5 лет) и долгосрочным (10 и более лет). Чем продолжительнее срок планирования, тем более агрегированы прогнозные и плановые показатели, т. е. краткосрочное планирование является более детальным, а долгосрочное - более обобщенным. Краткосрочные планы учитывают актуальные тенденции и конъюнктуру рынка, местные социально-экономические условия и преследуют промежуточные результаты, направленные на достижение среднесрочных целей. Примером среднесрочного планирования служит Государственная программа социально-экономического развития и комплексного использования природных ресурсов Припятского Полесья на 2010-2015 гг. Среднесрочное стратегическое планирование направлено на реализацию целей, которые в свою очередь являются промежуточными задачами долгосрочного планирования. Среднесрочное стратегическое планирование развития туристской дестинации направлено, прежде всего, на создание комфортной среды функционирования местной туристской индустрии. Основными факторами этой среды являются нормативно-правовая регламентация, общественная инфраструктура, инвестиционная привлекательность, имидж (популярность) дестинации. Долгосрочное стратегическое планирование развития дестинации учитывает в первую очередь цикличность процессов современной эволюции науки и техники, смены основных фондов, изменения вкусов и предпочтений посетителей, прогнозы формирования среды компетенций [26].

Результатом стратегического планирования становится базовая стратегия. Выбор той или иной стратегии зависит от факторов внешней и внутренней среды дестинации. Выделяются три типа базовых стратегий:

- стратегия роста (направлена на расширение рынков сбыта своего турпродукта и увеличение туристских потоков и доходов); - стратегия стабилизации (преследует цель удержания объемов туристского обслуживания и структурной перестройки туристского комплекса); - стратегия выживания (ставит задачей сохранение туристского комплекса в условиях снижения потоков посетителей) [27].

На стратегическое планирование развития локальной туристской дестинации помимо общих факторов экономической среды влияют специфические факторы, которые в совокупности присущи только сфере туризма:

- общие особенности туристских услуг как объекта производства и продажи (нематериальность, совпадение во времени производства и потребления, эффект в форме ощущений вместо приобретения в собственность и др.); - комплексность продукта, состоящего из разнородных услуг; - сетевой характер производства (для производства и потребления услуг необходима сеть различных предприятий, связанных между собой инфраструктурными коммуникациями) [14].

Отсюда вытекают требования к менеджменту (управлению) локальной дестинации (местности или центра):

- способность к выполнению кооперирующей функции с учетом межотраслевого характера производства турпродукта; - наличие в системе управления не только вертикальных и горизонтальных, но и диагональных связей (для преодоления барьера межведомственной неуправляемости и сокращения времени между моментом принятия решения и его реализацией на практике); - минимум директивных инструментов, так как успех развития сферы обслуживания зависит от успеха ведения частного бизнеса; - обеспечение территориального планирования и управления туристскими потоками - основных элементов в стратегии, что вытекает из географичности туристского продукта [27].

Разработка стратегии развитии дестинации опирается на определение нормативных и оценку позитивных параметров, характеризующих предприятия туристской индустрии дестинации.

Нормативными параметрами являются показатели, заложенные в стандартах, или же средние в отрасли, к которой относится предприятие туристской индустрии. Упор на нормативы действен при оценке ситуации и определении приоритетных направлений стратегии. При этом сначала сравниваются фактические характеристики отдельных предприятий туристской индустрии и всей дестинации в целом с нормативными показателями. Таким способом выявляются негативные характеристики, т. е. параметры, не дотягивающие до нормативов (стандартов или средних отраслевых показателей).

Позитивными являются параметры, которые превосходят нормативы. Выявленные позитивные параметры (характеристики) рассматриваются как конкурентные преимущества, возможно даже как монопольные. На основе их анализа формулируются приоритетные направления стратегии развития [4].

При стратегическом планировании необходимо соблюдать важнейшее условие: процесс планирования должен рассматриваться в согласовании с внутренними и внешними сетями (кластерами) туристских предприятий.

Стратегическое планирование включает следующие этапы:

- ситуационный анализ (SWOT-анализ и других подходов); - разработку стратегических сценариев (альтернатив); - выбор приемлемого сценария и инструментария реализации стратегии.

На первом этапе анализируются объекты - сети туристских предприятий - с точки зрения среды функционирования и использования их потенциала (развитость и эффективность связей между предприятиями дестинации). Начинается анализ с типологии предприятий по различным признакам (собственность, профиль, мощность, географическое положение), оценки эффективности и слаженности регионального управления туристской индустрией (наличие или потенциал туристских кластеров (рисунок 19)) [26].

Рисунок 19 - Перспективные Места Для Образования Туристических Кластеров На Примере Культурно-туристских Зон Гомельской Области.

Примечание - составлен автором по данным источника [36].

После этого осуществляется SWOT-анализ, направленный на выявление сильных и слабых сторон дестинации, возможностей и угроз среды, в которой находится дестинация.

В ходе SWOT-анализа желательно очертить бренды дестинации или иной территории. Для этого целесообразнее всего использовать концепцию Локальных туристических ареалов.

Бренд туристской дестинации - это совокупность представлений потребителя о турпродукте дестинации, отпечатавшихся в его сознании, центральное место среди которых занимает логотип или символ. Бренд связывает между собой материальный объект и нематериальные образы и ощущения, возникающие у людей после его восприятия. Он доносит до потребителя следующие виды информации:

- символическую - зрительный образ объекта, с которым ассоциируется конкретный продукт; - семантическую - название бренда, сведения о его символе и слоган; - производную - информацию о репутации предлагаемого продукта, представляющую собой совокупность ассоциаций, возникающих у потребителей в результате их собственного опыта потребления или сформировавшихся под влиянием опыта других потребителей и маркетинговой деятельности производителя [12].

Выделяются две группы брендов - формализованные и неформализованные. Формализованные бренды имеют логотипы, утвержденные в установленном порядке и являющиеся официальными символами стран, регионов, местностей, населенных пунктов.

Неформализованными географическими брендами становятся символические объекты - архитектурные сооружения, произведения искусства, личности, местные товары (сувениры) и т. д., которые являются основными целями путешествия и выступают как ключевой объект в структуре турпродукта. Например "растущие кресты" Турова [26].

В дальнейшем осуществляется системный анализ, выявляющий и характеризующий связи между предприятиями, сетями предприятий, отношения с органами регионального управления. Строится стратегическая матрица явных и скрытых эффектов и издержек, которые сопровождают развитие дестинации.

В базовой матрице указываются возможные эффекты и затраты. Она преобразуется в оценочную матрицу, в которой дается денежная оценка эффектов и затрат. Каждый вид дохода и издержек подлежит тщательной оценке с использованием ряда методов похожих на методы составления бизнес-плана. Для расчета явных доходов и издержек подходит метод учета и калькуляции. Однако к скрытым эффектам и издержкам следует применять специальные косвенные подсчеты, основанные на методах аналогий, сравнения, моделирования, экстраполяции, корреляции и т. д. Это требует от исследователя высокой квалификации. Не менее важно и то, насколько полно учтены доходы и затраты.

На втором этапе разрабатываются сценарии реализации стратегии с обоснованием целей, сроков и средств реализации. Аргументация базируется исключительно на результатах ситуационного анализа. В итоге составляется, как правило, не менее трех сценариев - пессимистичный, оптимистичный и реалистичный.

На третьем этапе осуществляется практическое обсуждение и согласование вариантов стратегического планирования с региональными представителями местной власти, общественных организаций, выражающих интересы местных жителей, органов охраны природы, земслужб, землепользователей, культурного наследия и отраслевых объединений местных производителей. При этом важно, чтобы представители местной власти, принимали взвешенные решения. В европейских странах ряд больших ресурсоемких стратегических проектов по развитию туристской индустрии дестинаций блокируется природоохранными общественными организациями, так как их реализация связана с отведением земель, строительством капиталоемкой инфраструктуры, что нарушает экологический баланс территории. В условиях Полесско-Туровской культурно-туристской зоны, напротив, формирование локальных инфраструктурных объектов агроэкотуризма не мешает и даже может способствовать прогрессу в охране природы. Согласование интересов различных представителей общества не следует перекладывать исключительно на последний этап стратегического планирования. Уже при разработке сценариев могут прогнозироваться будущие противоречия, поэтому необходимо заранее обдумать, как их сгладить до принятия политического решения о реализации того или иного сценария на практике. Положительные и отрицательные примеры в этом плане в последние годы имеют место во всех районах Полесско-Туровской культурно-туристской зоны. Успех стратегии тем более вероятен, чем больше у нее союзников и меньше противников. Для этого необходимо компетентное участие землепользователей и контрольных служб. Идеален вариант, когда утверждаемый сценарий стратегии развития дестинаций поддерживается всеми слоями и группами местного социально-экономического сообщества (союзниками) и не имеет не только противников, но и "нейтралов". В таком случае реализация стратегии наполовину гарантирована [13].

Для успеха реализации стратегии решающее значение имеет учет не только интересов отдельных групп сообщества, но и их легитимности, масштабов и возможностей осуществлять активную деятельность как по поддержанию стратегии, так и по ее сдерживанию.

Успех планирования и реализации стратегии на современном этапе во многом определят компетенции в туризме, на критическое состояние которого недавно акцентировано руководством Минспорта Республики Беларусь.

Компетенции в туризме - совокупность нематериальных ценностей общества в туристской сфере, носителями которых являются люди, и состоящие из:

- полномочий, осведомленности и аналитического аппарата органов управления в туризме; - знаний, умений, навыков и культуры работников, занятых на пред-приятиях туристской индустрии; - традиций и обычаев местного населения, владение самобытными ремеслами и промыслами; - профессионализма занятых в отраслях, традиционно не относящихся к туристской индустрии, но востребованного туристами (охрана природы, образование, здравоохранение, наука и др.); - научного, культурного и спортивного потенциала, временно формирующегося в результате трансферта извне; - ценностных ориентаций потребителей рынка [4].

Похожие статьи