Основные направления внедрения организационно - управленческих инноваций для повышения конкурентности предприятий индустрии гостеприимства - Инновации в гостиничной индустрии

Анализируя деятельность международных гостиничных корпораций в условиях глобализации необходимо подчеркнуть постоянную борьбу за клиента, в результате которой создаются новые гостиничные продукты и услуги, разрабатываются инновационные идеи и процессы. Однако широкое внедрение новых средств коммуникации и информационных технологий привело к тому, что продуктовые и процессные инновации копируются мгновенно. В 1999 г. гостиничная сеть "WestinHotels&;Resorts" корпорации "StarwoodHotels&;ResortsWorldwide, Inc." представила клиентам США и Канады свои "божественные кровати" (HeavenlyBed), инвестируя в проект $30000000. Инновационные кровати с уникальными ортопедическими матрацами, физиологическими подушками и натуральным льняным бельем устанавливались ежедневно до третьего квартала 2000 года, и составили 52000 кроватей в 39,552 гостевых номерах. После внедрения HeavenlyBed в Северно - Американском регионе эта инициатива была проведена сначала во всех гостиницах "WestinHotels&;Resorts", а затем в остальных брендах корпорации "StarwoodHotels&;ResortsWorldwide, Inc".

Сразу же после внедрения программы "Волшебный сон" "WestinHotels&;Resorts", гостиничные компании "Hyatt", и "Hilton", и "Radisson" приступили к разработке собственных высококлассных новинок в области обеспечения комфортного сна. Компания "Hilton" разработала сразу несколько типов номеров для отдыха -- "Хилтон Крепкий Сон", "Здоровый Сон" и "Антистрессовая Программа" (Hilton - Slip-Tight, Health-Fit и Stress-Less). Гостиничная "Hyatt" разработала свою программу "Меню Подушек от Хаятта. Выбери свою подушку" (PillowmenuatHyatt). Практически в это же время переоснащение постелей стало частью глобальной программы компании "Marriott" "Восстановление: новые кровати от Марриот" (Revive: thenewbedfromMarriott. Другие инновационные программы, внедренные компанией, включают: оплата услуг кредитными картами (Thefirstguestcreditcard) - 1946 г.; круглосуточное обслуживание в номере (24-hour roomservice) - 1969 г.; голосовая почта (In-roomvoicemailforguests) -- 1991 г.; serviceExpress, первая программа, позволяющая" гостям получать все услуги гостиницы, позвонив по одному телефонному номеру. Общеизвестно, что все перечисленные программы в настоящее время применяются большинством предприятий индустрии гостеприимства. Инновационные идеи и проекты гостиничных корпораций - новаторов, перенимаются остальными предприятиями индустрии гостеприимства очень быстро. Однако спустя почти 10 лет веб-сайты этих гостиничных сетей практически не отличаются, быстро перенимая все интересные решения друг у друга. Из материалов зарубежной прессы, посвященных международному гостиничному бизнесу, видно, что менеджеры индустрии гостеприимства постоянно находятся в поиске идей, чтобы оторваться от конкурентов. Но, раз высказанная идея начинает разрабатываться сразу несколькими гостиничными корпорациями, развитие информационных технологий существенно трансформировало конкурентную среду, превратило информацию в ведущий ресурс конкурентоспособности. Важнейшим информационным ресурсом являются знания. Другие информационные ресурсы фирмы - репутация, имидж; системы взаимодействия между людьми в организации, в процессе которых происходит обмен знаниями и появление новых знаний; взаимодействие между фирмой и ее контр - агентами.

Указанные нематериальные ресурсы начинают занимать ведущее место среди конкурентных ресурсов фирмы. С постижением значимости информации в современном мире, возникновением потребности в управлении знаниями наряду с понятием НМА (нематериальные активы), экономисты ввели в оборот новый термин - "интеллектуальный капитал". В данную категорию входят не только научный персонал и интеллектуальная собственность (патенты и авторские права), принадлежащие компании. Это понятие гораздо шире. "Интеллектуальный капитал - это сумма знаний всех работников компании, обеспечивающая ее конкурентоспособность".

По мнению Тепловой Т. в интеллектуальный капитал входят и знания, и навыки, и сложившиеся взаимоотношения между всеми участниками процесса функционирования компании. Кроме знаний и навыков, которые были накоплены персоналом при разработке, выпуске и продаже продуктов (оказании услуг), он включает также организационную инфраструктуру и интеллектуальную собственность компании. Организационная инфраструктура очень валентна, так как сами по себе активы, воплощенные в знаниях, инертны и быстро теряют ценность. Соответственно инвестиции, вкладываемые в эти активы, без существенной инфраструктурной поддержки часто оказываются неэффективными [с.256.23].

В своем диссертационном исследовании Кондратов рассматривает конкурентоспособность гостиничных предприятий через понятие "ключевых компетенций" (КК), охватывающих разрабатываемые продукты, "так как реальные источники преимущества компании как раз и заключаются в способности менеджмента консолидировать технологии и навыки компании в компетенции, повышающие способности бизнеса к быстрой адаптации к возникающим возможностям". Основу КК, по мнению автора, составляют нематериальные активы компании, эффективное управление ими и капитализация. В данном контексте очевидным является факт, что в мировой практике хозяйствования современным, источником конкурентных преимуществ становятся управленческие инновации. В ходе таких преобразований структуры управления приобретают гибкость; появляется возможность многоцелевого использования производственных мощностей; повышается уровень качества выпускаемой продукции; происходит ускорение процессов производства и реализации продукции при одновременном сокращении затрат на эти этапы жизненного цикла продукции; улучшаются условия труда; начинают функционировать новые системы стимулирования сотрудников, обеспечивающие высокую степень их инновационной активности [с.6-11.11].

Организационно-управленческие инновации являются важнейшим фактором усиления конкурентоспособности компании и успешного достижения ее стратегических целей. Вызванные наличием первичного и вторичного спроса, инновации в управлении приводят к перестройке-организации бизнеса, а именно к изменениям процесса создания, ценности, бизнес-процессов и рыночного поведения компании. Следует отметить, что для предприятий индустрии гостеприимства характерны продуктовые инновации; стратегии диверсификации услуг - расширение перечня оказываемых услуг, диверсификации бизнеса - освоение смежных областей бизнеса, все большее применение находит обновление и использование информационных технологий. Однако на наш взгляд реализация нововведений в управлении должна быть первым этапом инновационной стратегии развития организации и задавать приоритетное направление последующих преобразований. Необходимость пересмотра стратегии ведения бизнеса в условиях современной глобализации экономики для менеджеров индустрии гостеприимства осложняется, в первую очередь, небольшим опытом управления на основе мировых стандартов, негативным влиянием объективных факторов транзитивной экономики, нехваткой квалифицированных, мотивированных кадров. Как результат, руководители гостиничных комплексов с высокой инновационной активностью и восприимчивостью стали ориентироваться на применение методов и механизмов, признанных в мировой практике. Вся гостиничная индустрия, начиная от создания оптимальной организационной структуры отдельного гостиничного предприятия и заканчивая разработкой профессиональных стандартов и должностных инструкций, основана на стандартизации оперативных процессов и подчинена задачам качественного обслуживания гостей. В этом контексте значение проектирования бизнес-процессов, внедрения систем менеджмента качества и введения международных стандартов для достижения определенного качества, предоставляемых услуг возрастает во всех сферах индустрии гостеприимства, особенно в гостиничном бизнесе. Разработка и внедрение моделей бизнес-процессов представляют собой важное направление и относятся к организационно-управленческим инновациям, т. к. в определенном смысле являются* основой создания качественной услуги в индустрии гостеприимства. Другим направлением для приобретения и развития конкурентных преимуществ является управление рыночным поведением компании. Так, результаты исследования IBM Global CEO Study 2006 позволяют сделать следующие важные выводы: Наличие тесной связи между количеством деловых контактов компании и ее финансовыми показателями компании, доходы которых растут быстрее, гораздо активнее сотрудничают с внешними организациями (на 30%), чем их менее удачливые конкуренты. Нововведения в области построения бизнес-модели значительно более тесно коррелируют с ростом операционных прибылей, нежели остальные типы инноваций (операции и продукты/услуги). Компании, внедряющие инновации через стратегическое партнерство, достигают самого высокого роста операционных прибылей. Организации, разрабатывающие инновационные подходы к построению бизнес-модели, добиваются значительного роста прибыли, а компании, создающие инновационные продукты/услуги или модифицирующие бизнес - процессы, получают не меняющуюся с течением времени прибыль [с.74.14.].

Ведущими инновациями в управлении рыночным поведением компании являются аутсорсинг, франчайзинг и бенчмаркинг. Аутсорсинг (outsourcing) - заключение договора на выполнение бизнес функций или частей бизнес-процесса внешними исполнителями (фирмами/физическими лицами), имеющими наилучшие показатели качества и эффективности по данному процессу. На аутсорсинг обычно передаются те бизнес-функции или части бизнес - процесса, которые не являются частью основной деятельности компании, но, тем не менее, необходимы для полноценного функционирования бизнеса. Для международного гостиничного бизнеса обычным является использование элементов аутсорсинга в построении бизнеса. Часть функций по предоставлению услуги клиенту отдана сторонним организациям, выступающим своего рода субподрядчиками в реализации единого процесса оказания заказчику услуг, которые носят за редким исключением комплексный характер. Это не нуждается в доказательствах, поскольку пределы диверсификации любого бизнеса ограничиваются экономической целесообразностью. В проекции на постановку системы качества это означает необходимость увязки, обеспечения совместимости элементов управления качеством самого гостиничного предприятия и его поставщика. Идеально это воплощается в контроле эффективности системы качества "субподрядчика" и выработке совместных с ним соответствующих стандартов, т. е. решении проблемы унифицированных требований к качеству. Важной формой инноваций в управлении рыночным поведением компании выступает франчайзинг. Франчайзинг представляет собой один из методов маркетинга, с помощью которого материнская компания (владеющая зарегистрированным правом собственности на торговую марку) предоставляет, по - средством заключения соответствующего соглашения, отдельному предпринимателю или компании (предприятию, использующему торговую марку) право осуществлять бизнес оговоренным способом, в определенном месте в течение указанного периода.

Выделяют три основных вида франчайзинга: товарный, или франчайзинг продукта, производственный и деловой, или франчайзинг бизнес-формата. В индустрии гостеприимства наибольшее применение нашел деловой франчайзинг, когда франчайзер лицензирует бизнес-формат, организационную систему и торговую марку своим франчайзи. Франчайзинговые отношения завоевали широкую популярность среди гостиничных управленцев последней трети прошлого века и оказали существенное влияние как на развитие международных гостиничных корпораций, так и всей гостиничной индустрии. С точки зрения создания качественной услуги и постоянного совершенствования бизнеса особый интерес для индустрии гостеприимства - представляет бенчмаркинг, который с одной стороны представляет одну из ведущих инноваций в управлении рыночным поведением компании, а с другой - поддерживающей технологией концепции TQM (TotalQualityManagement - всеобщее управление качеством). Борьба за достижение эталонных показателей наряду с поиском, внедрением и совершенствованием лучших методик привела менеджеров к осознанию значимости перестройки бизнес-процессов, всеобщего управления качеством (TQM) и других методов непрерывного совершенствования.

Всеобщее управление качеством - это постоянное совершенствование бизнес-процессов, 100% качество выполнения каждого задания, вовлечение в борьбу за качество работников всех уровней и подразделений, коллективная организация труда, стремление к эталонным показателям, соответствие ожиданиям клиента. Бенчмаркинг выявляет лучшие показатели деятельности, эталоны, лучшие ориентиры для компании, которые способствуют разработке стратегий, направленных на улучшение качества производимых товаров, услуг, превращая этот процесс в постоянный. Зарубежные компании посредством бенчмаркинга приобретают опыт НТП и адаптации к национальным и глобальным рынкам. Поэтому место бенчмаркинга в конкурентной среде можно охарактеризовать и как цель, и как фактор, и как метод, и как инструмент стратегической деятельности современных зарубежных компаний. Бенчмаркинг - это непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами.

Американский центр производительности и качества дает определение бенчмаркингу как процессу постоянного исследования наилучших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику конкурентоспособности. Роберт С. Кэмп характеризует бенчмаркинг как "непрерывный поиск решений, базирующихся на лучших методах и процессах всей индустрии (так называемых bestpractices), которые дают предприятию возможность наивысших достижений"[с.70-73.12.].

Учитывая множественный характер определения бенчмаркинга, предлагается собственная трактовка данного термина: бенчмаркинг - это улучшение деятельности посредством обучения успешной практике других организаций.

Бенчмаркинг представляет собой непрерывный процесс, включающий в себя совершенствование ключевых внутренних процессов, постоянный мониторинг деятельности, проведение новых сравнений с наилучшими исполнителями и поиск способов дальнейшего совершенствования. Основные элементы бенчмаркинга в современном понимании предполагают:

1. измерение уровня показателей собственных и показателей партнера по бенчмаркингу, с целью сравнения и регистрации улучшений; 2. сравнение уровней показателей, процессов, практик и т. д.; 3. обучение на примере партнера по бенчмаркингу введению улучшений в своей организации; 4. совершенствование, которое и является главной целью; бенчмаркинга.

Основные причины проведения бенчмаркинга:

1. помогает организации понять и развить критическое отношение к существующим бизнес - процессам; 2. дает импульс активному процессу обучения в организации и мотивации для перемен и улучшения;

Выделяют несколько типов бенчмаркинга в зависимости, от выбора объектов для сравнения. В современной экономике существуют различные классификации, дающие представление о многообразии бенчмаркинга.

Классификация бенчмаркинга

Бенчмаркинг можно осуществлять в отношении: продукции и услуг, что позволит определить свойства и функции, ценные с точки зрения потребителя, которые используются при планировании ассортимента продукции и услуг, их проектировании и разработке; бизнес-процессов, что является основой для совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов. Это должно составлять неотъемлемую часть инициативы общего непрерывного процесса повышения качества, обеспечивающего достижение стратегических целей компании; критериев эффективности, когда проводится сравнение стратегических решений и условий их реализации на более высоком уровне. Этот вариант бенчмаркинга используется достаточно редко. В настоящее время не существует единой методики проведения бенчмаркинга, но его базовые принципы везде одинаковы. Ряд исследователей описывают стандартный процесс бенчмаркинга при помощи модели "колеса бенчмаркинга", включающей замкнутую последовательность следующих действий: планирование, поиск, анализ, наблюдение и адаптация.

Колесо бенчмаркинга

Шоттмиллер выделяет следующие выгоды, способствующие широкому распространению бенчмаркинга:

1. получение больших объемов новой информации за короткое время, где бенчмаркинг представляет скорее активную, нежели пассивную форму обучения; 2. бенчмаркинг предусматривает активные действия на основе анализа его результатов; 3. бенчмаркинг способствует командной организации труда в компании и более полному удовлетворению потребительских требований.

То есть стремление к достижению и поддержанию конкурентоспособности и есть основная причина, побуждающая компании проводить бенчмаркинг. Ряд авторов рассматривает бенчмаркинг как этап реализации инновационного процесса. Используя выделенные авторами этапы и адаптируя их для предприятий сферы услуг, была разработана методика проведения бенчмаркингадля предприятий индустрии гостеприимства.

Похожие статьи