Методы, инструменты и критерии аудита эффективности бизнес-процесса закупок - Аудит эффективности бизнес-процесса закупки

На сегодняшний день единая методика аудита эффективности закупочной деятельность еще не разработана. Однако было написано значительное множество научных работ, посвященных оценке и анализу эффективности каждого отдельного подпроцесса закупочной деятельности, что позволяет определить методы, и критерии аудита эффективности бизнес-процесса закупки в целом.

Метод - это способ принятия действий, которые необходимы для решения задачи или достижения определенной цели. На данный момент нет единой методики оценивания эффективности закупочной деятельности, но существует достаточное количество научной литературы, цель которых заключается в анализе, оценке данной сферы деятельности предприятия.

Планирование закупок.

Первым этапом закупочной деятельности является планирование закупки товарно-материальных ценностей. Данный этап считается одним из важнейших, так как ошибка в расчетах, повлекшая несвоевременное определение потребности в закупках, может стать причиной высоких издержек, связанных с ростом стоимости хранение ТМЦ на складах или простоем на производстве из-за недостаточности материалов для дальнейшего производства продукции [29].

На предприятиях потребность в закупках определяется нормированием оборотных средств. Нормирование оборотных средств устанавливает допустимые абсолютные величины расхода, наличия на складе товарно-материальных ценностей для бесперебойного производства, выпуска и реализации продукции для удовлетворения потребительского спроса.

Для выявления потребности в оборотных средствах применяется три метода [36]:

    § Эвристический; § Экономико-математический; § Метод технико-экономический.

Одним из наиболее часто используемым методом прогнозирования на предприятиях являются эвристические методы [16], которые основываются на использовании логических приемов специалистами при неполной исходной информации в сложной предметной области. Под эвристикой понимаются интуитивные методы решения задач, профессиональные суждения.

Экономико-математический метод предполагает использование упрощенного формального описания ситуаций, процессов. При использовании данного метода выявляются существенные факторы, и изучается влияние этих факторов на обобщающие показатели. Например, одним из наиболее распространенных экономико-математических методов определения потребности в закупках является метод экстраполяции, который используя данные о закупках в прошлом, позволяет определить будущую потребность.

Технико-экономический метод заключается в определении плановых показателей на основе заданного объема работ. Используется для обоснования количественной меры плановых заданий или технико-экономических расчетов. В рамках данного метода рассчитывается страховой, текущий и сезонные запасы. Метод технико-экономических расчетов позволяет достаточно точно определять необходимый размер запасов.

Выбор метода зависит от особенностей материальных ресурсов, условий их потребления и наличия соответствующих данных для проведения необходимых расчетов.

Для определения потребности в закупках Виноградова С. Н. предлагает применение следующих методов, представленных в таблице 5.

Таблица 5. Методы прогнозирования потребности в закупках

Метод

Формула

Обозначения

Балансовый

П=Х+Xn-X0

X - объем продажи, в натуральном выражении;

Xn - товарные запасы на конец периода, в натуральном выражении;

X0 - товарные запасы на начало периода, в натуральном выражении.

Экстраполяции

З=, где K=

На основе динамического ряда, где Х0-начальное значение, Хn-последнее значение ряда, рассчитывается среднегодовой темп роста(снижения) объемов продаж (К).

Прямого счета

=

N - количество разновидностей продукции, на которые используются данные материалы; - норма расхода i-го материала на единицу j-го вида продукции; - плановый объем производства j-ой продукции.

В случае отсутствия норм потребления материалов для новой продукции, потребность в закупках может быть определена с использованием метода аналогий. Для расчета необходимого количества материалов нужны расчеты для аналогичной продукции, для которой нормы расхода уже утверждены. Учитывая особенности нового продукции и особенности потребления материала при ее производстве, применяется поправочный коэффициент [16].

,

Где - норма расхода материала на производства аналогичной продукции;

-план производства новой продукции;

K - поправочный коэффициент.

В следующей таблице представлены методы, также используемые при планировании закупок, которые в той или иной степени описаны у разных авторов [20, 30].

После определения потребности в закупках требуется определить точку заказа, которая характеризует такой размер товарного запаса в организации, снижение которого может привести к нарушению деятельности, и требует пополнения.

В случае пополнения запасов постепенно, точка заказа определяется по следующей формуле:

Где - размер страхового запаса в натуральном выражении;

- среднесуточный расход запаса в натуральном выражении;

- временная задержка между моментом подачи заказа и моментом его получения (дни);

- интервал поступления заказа: временная задержка между первым поступлением и полным выполнением заказа.

Страховой запас является подушкой безопасности, которая защищает от дефицита ТМЦ в период ожидания пополнения. Как правило, страховой запас рассчитывается на основе суточного потребления запаса и времени выполнения заказа, либо на основе экспертного мнения.

Выбор поставщика и заключение договора.

Важность выбора поставщика связана со сложностью определения надежного партнера среди множества поставщиков, функционирующих на рынке. Процесс отбора поставщика не является разовым мероприятием, он должен производиться систематически.

Процесс выбора поставщика и заключение договора можно представить в виде следующей схемы.

схема подпроцесса

Рис.2. Схема подпроцесса

В первую очередь необходимо произвести ранжирование поставщиков. Ранжирование может осуществляться на основании качественной и количественной оценки. В данном случае используются эвристические (неформализованные, экспертные) методы.

Таблица 6. Эвристические методы

Методы оценки

Бескритериальные

Критериальные

Контрольные вопросы

Балльная оценка

Экспертная оценка (Экспертная комиссия)

Дельфийский метод

ПАУК-ЦИС

Парное сравнение (метод анализа иерархий)

Оценочно-поисковые методы

Мозговой штурм

Функционально-стоимостной анализ

Предприятие выбирает метод, наиболее полно отвечающий внутренним требованиям, и применяет его с самой первой стадии планирования закупок. Следует проанализировать некоторые методы, наиболее часто используемые в данной области.

Балльная оценка используется в том случае, когда установить значения показателей качества в естественных единицах измерения невозможно. Алгоритм метода выглядит следующим образом [11]:

    1) Формулируются и отбираются критерии, необходимые для оценки поставщиков в конкретных условиях. Оптимальным количеством считается 5-10 критериев. 2) Выставляются оценки группой экспертов. В группе должно быть как минимум три эксперта: руководитель отдела закупок, специалисты из юридического отдела и из отдела производства. 3) Оценка для каждого поставщика представляет собой среднее арифметическое, выводится общая оценка, которая является основанием для принятия решения о дальнейшем сотрудничестве с поставщиком. 4) Если итоговые оценки двух поставщиков совпадают следует исключить из наименее значимый по мнению экспертов критерий.

Метод анализа иерархий относится к многокритериальным приемам, который позволяет установить приоритеты показателей факторов [20]. Метод анализа иерархий разработал американский математик Т. Саати. Особенность МАИ заключается в том, что данный метод не определяет единственное решение, а позволяет исследователю выявить вариант решения, который наилучшим образом согласуется с его видением проблемы [32] . При МАИ сложная структура представляется в виде иерархии, изображенной на рисунке3.

Использование метода связано с выполнением трех этапов:

­ Декомпозиция проблемы;

­ Сравнение суждений;

­ Синтез приоритетов и выбор альтернатив.

Декомпозиция проблемы представляет собой определение целей, критериев и альтернатив.

На этапе сравнительных суждений устанавливаются приоритеты критериев с помощью попарного сравнения весов, и оценивается каждая из альтернатив по отдельным критериям. Для попарного сравнения используют шкалу относительной важности

Шкала относительной важности представлена в таблице 7.

Таблица 7/ Шкала относительной важности МАИ

Коэффициент относительной важности

1

Равная важность

3

Умеренное превосходство одного над другим

5

Существенное превосходство

7

Значительное превосходство

9

Очень сильное превосходство

2,4,6,8

Промежуточные решения между двумя другими

На этапе синтеза приоритетов и выбор альтернатив рассчитываются локальные приоритеты.

В таблице 8 представлен расчет локальных приоритетов.

Таблица 8. Расчет локальных приоритетов

Критерий

А1

А2

...

АN

Средняя геометрическая

Локальный приоритет

А1

W1/w1

W1/w2

...

W1/w4

(w1/w1)*...*(w1/w4) = a

A/z=x1

А2

W2/w1

W2/w2

...

W2/w4

(w2/w1)*...*(w2/w4) = b

B/z=x2

...

...

...

...

АN

Wn/w1

Wn/w2

...

Wn/wn

(wn/w1)*...*(wn/wn) = n

N/z=x4

Сумма

Z=a+b...+n

1

Значения локальных приоритетов равны средним геометрическим по каждой строке-фактору, нормированным к единице.

После этого определяются глобальные критерии путем создания матрицы, в которой отражаются результаты расчетов локальных приоритетов по критериям и альтернативам.

Таблица 9. Расчет глобальных приоритетов

Альтернативные варианты

Критерии и приоритеты

Глобальный приоритет

Критерий 1

Критерий 2

Критерий 3

Критерий 4

Х1

Х2

Х3

Х4

Альтернатива 1

У1

У2

У3

У4

G1

Альтернатива 2

У5

У6

У7

У8

G2

Глобальный приоритет, например G1, рассчитывается как сумма произведений приоритетов соответствующих критериев и альтернатив:

Предпочтительным является вариант решения, у которого глобальный приоритет принимает максимальное значение из всех, в этом случае определяется решение, которое наилучшим образом удовлетворяет критериям.

Метод "Паук-ЦИС" представляет собой наглядную диаграмму, построенную в полярных координатах.

Алгоритм метода:

    1) Устанавливаются альтернативы для сравнения; 2) Выбираются критерии оценки; 3) Выбирается область размещения предпочтительных значений критериев, это может быть край окружности или ее центр; 4) На радиусы наносятся шкалы, при этом не имеет значения, как они проградуированы - в относительных единицах, количественных, условных, качественных, иных. 5) На шкалы наносятся значения критериев оцениваемых альтернатив; 6) По сравниваемым альтернативам соединяются точки на радиусах.

Правило оценки на основании построенной диаграммы заключается в следующем: лучшей альтернативе соответствует наименьшая либо наибольшая площадь многоугольника в зависимости от ориентации предпочтительных значений критериев ("хорошо", "плохо").

Каждое предприятие самостоятельно выбирает критерии отбора поставщика. Майкл Линдерс и Харольд Фирон предлагают следующие критерии:

    1) Качество продукции; 2) Своевременность доставки (на основе фактов соблюдения или несоблюдения сроков поставок); 3) Цена у других поставщиков (сравнение реальной цены с желаемой или с ценой минимальной оферты); 4) Обслуживание (качество технической помощи, квалификация обслуживающего персонала и т. д.); 5) Техническая, инженерная и производственная мощности; 6) Оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора); 7) Детальная оценка финансов и управления.

Метод оценки возможностей поставщика, был предложен английским специалистом в области управления качеством А. Робертсоном, который предлагает учитывать такие составляющие поставки, как качество, цена, своевременность и предоставляемое поставщиком обслуживание [34]. Названным составляющим присваивается балл таким образом:

    - качество - 44 балла; - цена - 30 баллов; - своевременность поставки - 16 баллов; - обслуживание - 10 баллов.

Общая сумма баллов равна 100.

Показатель качества рассчитывается следующим образом:

Показатель уровень цены определяется как:

При оценке своевременности поставки анализируется соблюдения или несоблюдения сроков поставки. Показатель обслуживания может включать такие составляющие, как транспортировка продукции, монтаж, гарантийное обслуживание и т. п. При наличии любого из видов обслуживания значение показателя принимается равным 10 баллам.

Затем, совокупный показатель возможностей поставщика модели А. Робертсона определяется суммированием показателей качества, цены, своевременности поставки и обслуживания. Чем ближе полученное значение к 100 баллам, тем надежнее поставщик.

На основе выбранного метода, или совокупности методов, после анализа характеристик всех поставщиков и определения одного для закупки переходят к формированию условий договора.

Согласно ГК РФ договор - это соглашение двух или нескольких лиц об установлении, изменении или прекращении гражданских прав и обязанностей. Когда между сторонами достигнуто соглашение по всем существенным условиям договора, он считается заключенным. Заключение договора осуществляется за счет направления оферты (предложения заключить договор) одной из сторон и ее акцепта (принятия предложения) другой стороной.

Осуществление операций по договору.

Подпроцесс осуществление операций по договору предполагает получение ТМЦ в соответствии с условиями заключенного договора, а также получение сопроводительных документов. В случае выявления расхождения по количеству и качеству фактически полученных ТМЦ от заявленных в договоре, ведется претензионная работа с поставщиком. При невозможности урегулирования спора направляется исковое заявление в суд.

После поставки ТМЦ возможно произвести оценку эффективности взаимодействия предприятия с поставщиками. Валевич Р. П. и Давыдова Г. А предложили показатели как количественные, так и качественные для характеристики существующей системы работы с поставщиками [12]. В таблице 10 представлены предлагаемые показатели.

Таблица 10. Показатели для оценки эффективности взаимодействия предприятий с поставщиками

Наименование показателей

Методика расчета

Содержание

Коэффициент поставки

Стоимость (количество) фактически поступивших товаров

Стоимость (количество) поступления товаров по договорам

Характеризует степень выполнения договорных обязательств по поставке товаров

Коэффициент ритмичности поставок

Число поставок по графику

Общее число поставок

Характеризует эффективность организации поставок

Оптимальный размер партии поставки

Рассчитывается исходя из методики, принятой в организации (формула Уилсона и др.)

Обеспечивает минимизацию затрат при достаточности товаров

Количество поставок по договору

Объем поставок по договору

Средний размер партии

Обеспечивает оптимальное число поставок

Интервал между поставками

Количество дней в периоде

Количество поставок

Обеспечивает оптимальный интервал между поставками

Коэффициент обновления товарных ресурсов

Поступление товаров/ Запасы на начало + поступление товаров

Показывает, в какой степени товарные ресурсы обновились за счет нового поступления товаров

Коэффициент рентабельности расходов по сделке

Реальная чистая прибыль по сделке /Расходы по сделке

Показывает, сколько реальной прибыли может быть получено с 1 руб. расходов на сделку

Коэффициент рентабельности закупки по сделке

Реальная чистая прибыль по сделке /Закупочная стоимость товара по сделке

Показывает, сколько реальной прибыли может быть получено с 1 руб. закупаемого товара

Данные показатели могут продемонстрировать эффективность решений по закупке на этапе их принятия. В динамике такие показатели позволят разработать более эффективную систему отбора поставщиков в будущем.

Рассмотрев методы аудита эффективности бизнес-процесса закупки, следует определить критерии аудита эффективности закупочной деятельности. Существуют работы, в которых авторы предлагают свои показатели эффективности того или иного бизнес-процесса. Назовем некоторые из них.

К критериям эффективности текущей деятельности Галкина относит:

    § характеризующим экономичность: показатели снижения затрат на производство и продажу продукции, сокращение случайных расходов; § характеризующим продуктивность: рост оборачиваемости товаров, готовой продукции; § характеризующим результативность: рост показателей рентабельности.

Орехов Е. Н. считает, что система показателей эффективности следует рассматривать как модификация "сбалансированной системы показателей" в соответствии со спецификой закупочной деятельности.

Показатели могут быть разделены на следующие группы: показатели снижения затрат на закупки; показатели качества продукта и поставок; показатели организации процесса закупок; показатели восприятия результатов закупочной деятельности внутренними клиентами[26]. Критериями экономичности, по мнению автора работы "Оценка эффективности закупочной деятельности на основе сбалансированной системы показателей" Грязнова О. С. является увеличение / сокращение расходов по статьям (транспорт, хранение, административные расходы и т. д.) и отсутствие случаев потери, порчи. Для оценки продуктивности можно использовать показатели оборачиваемость запасов, объем неликвидов [13]. Таким образом, результаты анализа научной литературы в области оценки эффективности можно представить в следующей таблице:

Таблица 11. Критерии эффективности закупочной деятельности

Критерии эффективности

Экономичность

Продуктивность

Результативность

Сокращение затрат на закупку ТМЦ

Сокращение случайных расходов

Рост оборачиваемости товаров

Рост показателей рентабельности

Принимая во внимание выше названные показатели, следующие критерии показывают насколько, бизнес-процесс закупки соответствуют понятиям экономичности, продуктивности и результативности.

Таблица 12. Критерии аудита эффективности бизнес-процесса закупки

Показатель

Формула расчета

Применение

Экономичность

Коэффициент текущей ликвидности

Показывает способность компании погашать текущие (краткосрочные) обязательства за счет только оборотных активов.

Коэффициент маневренности

Показывает, какую долю занимает собственный капитал, инвестированный в оборотные средства, в общей сумме собственного капитала организации

Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными источниками их формирования

Показывает, какая часть запасов финансируется собственными средствами.

Продуктивность

Оборачиваемость материальных оборотных активов

Отражает число оборотов запасов предприятия за анализируемый период.

Оборачиваемость (фондоотдача) активов

Характеризует эффективность использования ресурсов, привлеченных для организации производства.

Результативность

Период оборота материальных оборотных активов

Показывает, как быстро вложенные денежные средства в оборотные активы возвращаются в форме выручки от реализации товаров.

Рентабельность оборотных средств

Показывает, сколько прибыли получено на каждый рубль вложенных в оборотные средства.

Обозначения в таблице: Rl - денежные средства и краткосрочные финансовые вложения, Rds - краткосрочная дебиторская задолженность, Ro прочие оборотные активы, Z - запасы, F5 - долгосрочные финансовые вложения, Rp - кредиторская задолженность, K2 - краткосрочные кредиты банков и займы, Ic - источники собственных средств, F - внеоборотные активы, K1-долгосрочные кредиты и займы, P-прибыль (убыток) до налогообложения, Ps - прибыль(убыток) от продаж, C - себестоимость, N - выручка от продажи

Оценка системы внутреннего контроля.

В 1992 году Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя (COSO) разработала документ "Внутренний контроль. Концептуальные основы" [39], цель которого заключается в помощи предприятиям оценивать и совершенствовать их системы внутреннего контроля.

Внутренний контроль концепция COSO определяет как процесс, непрерывных и повторяющихся взаимосвязанных мероприятий, затрагивающих различные части компании, который направлен на обеспечение разумной гарантии достижения целей [31]. Согласно концепции внутренний контроль состоит из восьми взаимосвязанных компонентов.

компоненты внутреннего контроля

Рис.4. Компоненты внутреннего контроля

Концепция COSO - Internal Control послужила основой для дальнейшей разработки документа "Концептуальных основ управления рисками", используемого при оценке системы управления рисками.

Система внутреннего контроля (СВК) - это совокупность мер, методик процедур для упорядоченного и эффективного ведения финансово-хозяйственной деятельности по предупреждению рисков. Согласно модели COSO СВК состоит из пяти взаимосвязанных элементов: контрольная среда, оценка риска, контрольные процедуры, информация и коммуникация, мониторинг. В российской нормативной базе существует Правило (стандарт) аудиторской деятельности № 8 "Оценка аудиторских рисков и внутренний контроль, осуществляемый аудируемым лицом", которое устанавливает единые требования к пониманию деятельности аудируемого лица и среды, в которой она осуществляется, включая систему внутреннего контроля и оценку рисков. В таблице № представлено сравнение модели COSO и ПСАД №8.

Таблица 12. Элементы системы внутреннего контроля

Элементы СВК

Концепция COSO

ПСАД №8

Контрольная среда

Характеризует организационную структуру внутреннего контроля (распределение полномочий, ответственности, подотчетность субъектов внутреннего контроля), независимость совета директоров и комитета по внутреннему аудиту, кадровую политику.

Характеризует условия, в которых осуществляется внутренний контроль, приверженность профессионализму, распределение тветственности и полномочий.

Оценка рисков

Компания должна идентифицировать и анализировать риски, связанные с ее деятельностью, а именно выявлять риски, оценивать вероятность их возникновения и возможных последствий.

Процесс выявления и устранения рисков хозяйственной деятельности предприятия, а также последствий от них.

Контрольные процедуры

Включают в себя сравнение фактических данных с бюджетами, прогнозами и предыдущими периодами, проведение инвентаризации, распределение обязанностей по санкционированию операций, поддержанию сохранности активов в целях снижения рисков сокрытия информации и мошенничества.

Представляют собой политики и процедуры, которые подтверждают выполнение распоряжений руководства на разных участках хозяйственной деятельности для обеспечения эффективного и надежного управления.

Информационная система

Компьютерные технологии обеспечивают идентификацию, хранение и обмен информацией безопасно.

Включает в себя технические средства, действия персонала по обработке информации.

Мониторинг

Процесс оценивания организации системы внутреннего контроля, работу ее субъектов, а также принятия решений по осуществлению необходимых изменений.

Процесс оценки эффективного функционирования системы внутреннего контроля во времени.

Для оценивания надежности СВК существует множество различных методик. Наиболее часто используемой является методика разработанная специалистами аудиторской компании "Гориславцев и К". Данная методика основана на оценивание каждого элемента системы внутреннего контроля [27]. Тест позволяет дать каждому элементу три оценки ответа "да", "нет", "не характерно". Ответ "да" соответствует наличию в анализируемой организации соответствующего элемента, "нет" - отсутствию указанного в перечне элемента, "не характерно" свидетельствует о том, что в организации нет потребности в элементе.

Таблица 13. Тестирование системы внутреннего контроля по методике "Гориславцев и К"

Вопрос

Ответ

Да

Нет

Не характерно

Контрольная среда

Наличие и функционирование службы внутреннего аудита, отдела внутреннего контроля?

+

Надежность элементов системы внутреннего контроля рассчитывается по следующей формуле:

Существует система градации оценки надежности СВК. В таблице 14 представлена эта система.

Таблица 14/ Градация оценки надежности СВК

Градация, %

Оценка надежности СВК

0 - 39

Низкая

40 - 70

Средняя

71 и больше

Высокая

Для оценки всей системы внутреннего контроля используется формула среднего арифметического.

Похожие статьи




Методы, инструменты и критерии аудита эффективности бизнес-процесса закупок - Аудит эффективности бизнес-процесса закупки

Предыдущая | Следующая