Опыт Барселоны: Эволюция стратегического планирования Барселоны и ее метрополии - Общественное участие как фактор эффективности разработки и реализации программ развития мегаполисов и агломераций

Для того, чтобы понять, когда Барселона встала на путь стратегического планирования, попробуем разобраться в событиях, которые предшествовали этому процессу.

С 1979 по 1982 году была проведена модернизация Городского совета. Начало процесса модернизации совпало с избранием первого демократического мэра после режима Франко в 1979 году. В том же году сразу несколько существенных факторов, таких как экономический кризис, немалое количество последователей франкизма и, к тому же, непринятие многими гражданами новых демократических основ правления в стране, привели к тому что, руководство Барселоны потеряло моральный авторитет как в городе, так и в остальных субъектах региона. Но и одновременно с этим, у руководства была поддержка большинства граждан региона, как и муниципальных работников. Последние, как и новоизбранное руководство, очень хорошо знали агломерацию, что помогло им, в относительно короткий срок, составить план выхода из затруднительной ситуации с перспективой на дальнейшее развитие агломерации.

Целью данного этапа было создание такого Городского Совета, который смог бы эффективно реагировать на требования граждан, помогать решать их повседневные проблемы посредством муниципальных услуг, и таким образом, вернуть себе доверие и моральный авторитет.

На следующем этапе, с 1982 по 1986 гг., внимание с самого Городского Совета перешло на город, его защиту и защиту его жителей. Так как кризис тогда был в самом разгаре, необходимо было придумать как обеспечить достойную жизнь для граждан, бороться с социальным неравенством, продумать методы борьбы с безработицей и создать новые рабочие места и др. В тот период удалось достичь всех этих целей. Немалую роль сыграло вхождение Испании в Европейский Союз (1986 г.) и Общий рынок. Все эти факторы создали благоприятные перспективы для Барселоны в социально-экономическом и культурном областях.

Период с 1987 по 1992 ознаменовался периодом Олимпийских Игр. В то время произошло очень много изменений в городе. Руководство при подготовке города к Олимпиаде сумело сблизиться с местными жителями, наблюдалось оживление экономики и государственно-частное партнерство в развитии города, произошла интернационализация города.

Олимпийские Игры стали сильным толчком для трансформации и развития города. Нужно было максимально использовать возникающие возможности не только перед началом Игр, но и после их завершения.

В 1988 году было решено создать частную НКО "Ассоциацию Стратегического плана Барселоны" (PEMB) Официальный сайт Ассоциации Стратегического Плана Барселоны [Электронный ресурс]: URL: http://www. pemb. cat/es/ . В нее вошли:

1. Городской Совет Барселоны (Ayuntamiento de Barcelona), 2. Национальная организация содействия занятости (Fomento del Trabajo Nacional), 3. Торгово-промышленная палата (Cбmara oficial de Comercio), 4. Управление развитием международной торговли и экономического развития (Consorcio de la Zona Franсa), 5. Рабочие комиссии (Comisiones Obreras), 6. Университет Барселоны (Universidad de Barcelona), 7. Порт Барселоны (Puerto Autуnomo de Barcelona), 8. Торговая ярмарка Барселоны (Feria de Barcelona) и др.

Городской Совет создал Исполнительный комитет по разработке плана, и в том же (1998) году был опубликован документ, в котором содержались основные задачи и направления Первого Стратегического Плана, он получил название: "Экономическое и социальное развитие Барселоны: Стратегический план на перспективу до 2000 года" Экономическое и социальное развитие Барселоны: Первый Стратегический план на перспективу до 2000 года [Электронный ресурс]: URL: http://www. pemb. cat/wp-content/uploads/2011/05/I-PLAN-ESTRATEGICO. pdf. Это событие можно считать началом процесса стратегического планирования в Барселоне. В дальнейшем, этот план стал образцом для разработки стратегий развития многих городов по всему миру, в том числе и Стратегии развития Санкт-Петербурга.

Барселона создала новую модель стратегического планирования, которая была направлена в первую очередь на население.

Организационная структура стратегического планирования была создана еще в 1988 году при создании Первого Стратегического плана и состояла из: Генерального Совета, Исполнительного Совета, Координирующего офиса, Рабочих комиссий (Comisiones Obreras, которые разрабатывают предложения для включения в стратегический план; члены рабочих комиссии непостоянные, назначаются Исполнительным комитетом в зависимости от стадии Плана) и Консультирующего комитета. С тех пор, при необходимости, оргструктуру можно было дополнять.

На сегодняшний день Организационная структура выглядит так Организационная структура PEMB [Электронный ресурс]: Официальный сайт Ассоциации Стратегического Плана Барселоны URL: http://www. pemb. cat/es/que-es-el-plan/organizacion/ :

- Генеральный совет стратегического плана (Consejo General). В 1988 году возглавлялся мэром города Паскуалем Марагаль. В 2011 его возглавил Хавьер Триас, ныне действующий мэр города и президент Метрополии Барселоны. Совет состоит из более чем трех сотен учреждений, некоммерческих организаций и физических лиц, которые составляют широкое представительство гражданского общества в столичном регионе. Он является суверенным органом Ассоциации и в его основные обязанности входит утверждение стратегического плана, утверждение бюджета, а также утверждение любых изменений в Уставе. Стоит отметить, что НКО играют важную роль в Генеральном Совете и Совете Управляющих. - Совет Управляющих (Consell Rector) - состоит из председателей учреждений, представителей властных структур и общественных организаций: генеральный секретарь Союза работников Каталонии, директор Порта Барселоны, представитель государственного консорциума Zona Franca в Барселоне, заместитель мэра и председатель Департамента градостроительства городского Совета Барселоны, директор Аэропорта Барселоны, ректор Университета Барселоны, и др. - Исполнительный комитет (Comitй Ejecutivo). В 1988 году комитет возглавил вице-мэр по экономике и бизнесу Франсиск Равентос, на сегодняшний день комитет возглавляет вице-президент по стратегическому планированию Гильем Эсприу. Исполнительный комитет состоит максимум из 12 человек, назначаемых Советом управляющих (Consell Rector). Позиции президента и вице-президента назначаются Советом управляющих из числа членов Исполнительного Комитета, комитет включает стейкхолдеров города, которые представляют все городские сферы. - Региональный комитет (Comisiуn Territorial) - выполняет консультативные функции, в его обязанности входят консультации по субъектам Метрополии. - Координирующий офис (Oficina de Coordinaciуn) - отвечает за разработку и реализацию плана, сотрудничество с ассоциированными учреждениями и др. - Консультативный комитет (Comisiуn Asesora) - осуществляет постоянный мониторинг работы, отвечает за общественное обсуждение, обеспечивает согласованность документов, подготовленных на основе процесса обсуждения стратегического планирования.

Кроме того, одной из приоритетных задач Ассоциации стратегического плана Барселоны является привлечение к участию и сотрудничеству всех акторов, в том числе и гражданского общества, и достижение консенсуса в процессе обсуждения Плана между всеми стейкхолдерами. PEMB - это платформа для встреч и обсуждения Стратегии между государственным, частными секторами, НКО и населением, для содействия экономическому и социальному развитию региона Презентация PEMB [Электронный ресурс]: Официальный сайт Ассоциации Стратегического Плана Барселоны URL: http://www. pemb. cat/es/que-es-el-plan/presentacion/ .

В статье "Барселона: 25 лет успешного стратегического планирования" Лебедева Н. А. "Барселона: 25 лет успешного стратегического планирования// Муниципальная стратегия 10 лет спустя. 2011. №13. С. 125 описаны ключевые принципы, которые были разработаны и применены в Барселоне:

- Участие: гарантировать активное вовлечение большего числа стейкхолдеров - Профессионализация команды разработчиков: обеспечение для них доступа к необходимой информации, содействие со стороны городских учреждений - Эффективная методология: сложный процесс с высокой степенью участия требует надежных методов, соответствующих каждой фазе разработки - Воодушевление (динамизм): стратегический план - это фактор активизации жизни в городе на основе проведения дискуссий, конференций и других мероприятий по его обсуждению - Синтезирование возможностей: стратегия - это выбор, поэтому необходимо определить приоритетные направления развития - Коммуникация: план не должен стать книгой, пылящейся на полке; задача коммуникации - сделать так, чтобы стейкхолдеры, жители и все городские институты ощущали свою причастность к плану.

Вышеперечисленные принципы были положены в основу создания всех стратегических планов, разработанных в Барселоне.

Первый Стратегический План Барселоны до 2000 года

Задача этого Плана состояла в том, чтобы воспользоваться возможностями, которые открывали Олимпийские Игры для того, чтобы превратить Барселону в международный центр услуг и потребления. Для этого необходимо было правильно использовать природный, социальный, культурный, технический и научный потенциал города и направить его в нужное русло. У города был большой потенциал, который использовался не по назначению. Чтобы достичь поставленной цели необходимо было разработать упорядоченный, детальный план и следовать ему.

Главная цель Первого Плана заключалась в том, чтобы "сделать из Каталонской столицы перспективный, инициативный европейский город, который мог бы распространять свое влияние на макрорегион, в котором он расположен, достигнуть социальной стабильности и высокого уровня жизни с углублением в культуру Средиземноморья" Экономическое и социальное развитие Барселоны: Первый Стратегический план на перспективу до 2000 года [Электронный ресурс]: URL: http://www. pemb. cat/wp-content/uploads/2011/05/I-PLAN-ESTRATEGICO. pdf.

Первый План полностью был направлен на развитие города и не включал остальную часть Метрополии.

После редактирования План структурировали в 3 больших стратегических направления, которые предполагали 9 целей и 56 мер. Достижение всех целей и мер первого стратегического направления, должно было привести к позиционированию Барселоны как центра макрорегиона. Второе стратегический блок был направлен на улучшение качества жизни населения, третий на поддержку экономической активности.

В 1993 году было решено провести оценку результатов реализации плана. В итоге оказалось, что Олимпийские Игры, привлеченный благодаря им большой поток инвестиций, социальная сплоченность и готовность принимать участие со стороны населения в обсуждениях по Плану перед проведением Олимпиады, очень сильно повлияли на трансформацию города. Интересно, что "50% бюджета для подготовки Плана, половина из которого предоставлена Администрацией, другая половина Исполнительным комитетом, была предназначена для маркетинговых операций в более широком смысле: открытых семинаров, публичных выставок, рекламы, пресс-конференций и т. д., по обсуждению Плана государственным и частным секторами с общественностью и НКО" Экономическое и социальное развитие Барселоны: Первый Стратегический план на перспективу до 2000 года [Электронный ресурс]: URL: http://www. pemb. cat/wp-content/uploads/2011/05/I-PLAN-ESTRATEGICO. pdf.

Открылись новые возможности, реализация которых не предусматривалась Первым Планом. Даже несмотря на спад экономики во время кризиса, который сильно повлиял на реализацию плана, практически все заявленные в Плане цели были достигнуты намного раньше, чем предполагалось, поэтому необходимо было в срочном порядке разрабатывать Второй Стратегический План.

Второй Стратегический План Барселоны (1994)

В 1993 году Исполнительный комитет вместе с оценкой результатов реализации Плана, поручил шести экспертам разработку нового Стратегического плана.

Второй План называют "более стратегическим", так как он был разработан для выполнения более стратегических функций, то есть не было уже такой подталкивающей силы как Олимпийские Игры, так еще, в этот период наблюдался экономический спад. "Уже не было разговоров об Аэропортах, дорогах, телефонных сетях и т. п., а обсуждались экономические секторы, поддержка экономической, территориальной и социальной деятельности. Также, существовала очень заметная динамика в сотрудничестве и коллективном разуме между государственным, частным и общественным секторами" Joan Campreciуs La metodologнa del modelo Barcelona en el libro 10 aсos de planificaciуn estratйgica en Barcelona (1988-1998) С. 26.

Главной целью стало: "Укрепление интеграции метрополии Барселоны в международную экономику для того, чтобы гарантировать его рост на основе экономического, социального прогресса и улучшения качества жизни" Экономическое и социальное развитие Барселоны: Второй Стратегический план на перспективу до 2000 года [Электронный ресурс]: URL: http://www. pemb. cat/wp-content/uploads/2011/05/II-PLAN-ESTRATEGICO. pdf.

В этой цели появилось два новых элемента, во-первых, уже говорилось не просто о городе Барселона, а о Метрополии, во-вторых, о качественном управлении, этот элемент был связан с интернационализацией экономики метрополитенского района Барселоны.

Для достижения этой цели было выдвинуто 5 стратегических направлений, которые состояли из 17 целей и 68 мер реализации. Выполнение первого направления привело к упрощению процессов адаптации экономических секторов Барселонской метрополии в международную экономику. Второе направление, предусматривало достижение экономическо-социальной сбалансированности Барселоны. Третье направление - сформировать положительный ответ на новые требования социальной интеграции, для этого было необходимо предотвратить риск роста безработицы, создать рабочие места в новых секторах, интегрировать потенциал молодежи и др. Четвертое направление требовало обеспечения внедрения в регион современной экономики международного уровня, а пятое - усиления позиций региона Барселоны в международной экономике.

Во Втором Плане было решено сделать акцент на "качестве". Качество должно было присутствовать во всех секторах, не только прописанных в Плане, но и во всех остальных услугах, и сферах деятельности города. Для этого в июне 1996 года была официально запущена программа "Сеть Барселона - город качества", которая состояла из отраслевых сетей, выполняющих работу по внедрению программ качества в свои сферы деятельности: в государственном управлении, оздоровительных центрах, в сферах образования, гостеприимства и туризма, общественного транспорта и др.

Считалось, что без "качества" достичь главную цель Второго Плана "укрепление интеграции метрополии Барселоны в международную экономику" - невозможно. Во всех этих секторах должно было присутствовать "качество" как средство улучшения результатов их деятельности и повышения уровня удовлетворенности общественности.

Третий Стратегический План Барселоны 1999-2005

18 мая 1999 года Исполнительный комитет Ассоциации Стратегического Плана Барселоны принял Третий Стратегический план, который должен был быть реализован до 2005 года и определить основные принципы развития метрополии в первые пять лет XXI века.

В документе Третьего Плана описана Миссия: "Барселона как Метрополия и столица Каталонии должна продвигать процессы экономической, социальной и городской трансформаций для того, чтобы занять свое место в группе урбанизированных регионов-лидеров в сфере новых технологий общества и знаний XXI века, так же, как это было уже сделано в торговых революциях XII и XIII веков и в промышленной революции XVIII века" Экономическое и социальное развитие Барселоны: Третий Стратегический план на перспективу до 2005 года [Электронный ресурс]: URL: http://www. pemb. cat/wp-content/uploads/2011/05/III_Plan_Estrategico_de_Barcelona. pdf.

Метрополия Барселоны должна "укрепить свои позиции как одна из наиболее значимых регионов в Европе и должна присоединиться к более широкой сети, всемирной сети городов, учитывая, как схожесть с ними, так и свои особенности".

Для достижения главной цели было предложено к реализации 5 стратегий развития, 25 целей и 103 меры. Достижение четвертого направления из пяти должно было гарантировать социальную сплоченность жителей региона, углубляя культуру "участия". Этого можно было достичь через предложенные меры: создание города, который будет удобен для людей пожилого возраста, необходимо было полномасштабное строительство социально жилья, организация профессиональной подготовки/переподготовки для жителей региона, и один из ключевых мер - активное участие местного населения в формировании будущего города.

Было создано 4 основных сценария:

1. Как и в двух предыдущих Планах, Барселона должна быть интегрирована в международную экономику; 2. Во-вторых, Барселона должна стать посредником между ЕС и Латинской Америкой 3. В третьем сценарии говорилось о необходимости создать позиционирование Барселоны как города знаний 4. Барселона как столица Метрополии

Итак, после завершения трех Планов, можно привести Промежуточные итоги:

- В 1986 году Испания стала членом ЕС - В 1988 году была создана Ассоциация стратегического плана Барселоны (El Plan Estratйgico Metropolitano de Barcelona (PEMB)) - В 1990 году принят "Первый стратегический план Барселоны 2000" - В 1992 году состоялись Олимпийские Игры в Барселоне - В 1994 году принят "Второй стратегический план Барселоны 2000" - В 1999 году принят "Третий Стратегический План Барселоны 1999-2005"

За десятилетний опыт разработки и реализации трех планов произошло невероятное преобразование города и метрополии Барселоны. Опыт Барселоны стал примером и моделью для очень многих стран Европы, тогда модель Барселоны использовали для создания планов для городов Средиземноморья, и Латинской Америки, "больше 50 городов континента приступили к разработке своих стратегий на основе стратегии Барселоны" Joan Campreciуs La metodologнa del modelo Barcelona en el libro 10 aсos de planificaciуn estratйgica en Barcelona (1988-1998) С. 44, также Стратегия Барселоны стала образцом при разработке первого Стратегического плана Санкт-Петербурга в 1997 году.

Также, в 1990 году созданная Барселоной модель Плана получила приз "За лучшее городское стратегическое планирование Европейского союза". В 1999 году Королевский институт Британских архитекторов наградил Барселону Золотой медалью за архитектуру, это был первый случай, когда медаль присудили городу, а не архитектору Лебедева Н. А. "Барселона: 25 лет успешного стратегического планирования// Муниципальная стратегия 10 лет спустя. 2011. №13. С. 128.

В самом регионе произошла трансформация почти всех сфер жизнедеятельности. Основное направление стратегического планирования первых двух Планов было ориентировано на общество и достижение консенсуса между секторами, этого удалось достичь довольно быстро и по словам Хуана Клоса, мэра Барселоны и по совместительству президента Ассоциации Стратегического Плана Барселоны на период разработки и реализации Третьего Плана, "с опытом, накопленным в ходе разработки и реализации двух предыдущих Планов, можно заявить, что удалось достичь огромных перемен в Метрополии, Барселона превратилась в одну из самых важных столиц Европы. Вместо перечисления целого ряда мер, которые этому способствовали, хотелось бы выделить одну из самых значимых - у Барселоны есть опытная и активная структура - общественное участие. Не во многих городах можно увидеть на собраниях по обсуждению Планов такое большое количество людей, которые приходят обсудить будущее города уже на протяжении десяти лет" Экономическое и социальное развитие Барселоны: Третий Стратегический план на перспективу до 2000 года [Электронный ресурс]: Речь Хуана Клоса URL:http://www. pemb. cat/wp-content/uploads/2011/05/III_Plan_Estrategico_de_Barcelona. pdf. Разработчики утверждают, что за период реализации Третьего Плана было достигнуто настоящее "стратегическое мышление" у населения (сформировалось много специализированных консультативных организаций, в университетах появились специальности и курсы, связанные со стратегическим планированием и т. д.), что способствовало более быстрому принятию решений по достижению целей Плана и легкому преодолению проблем, возникающих постоянно.

Первый стратегический план метрополии Барселоны 2003 год

После полутора лет интенсивной работы различных комиссий 10 марта 2003 года был принят "Первый стратегический план метрополии Барселоны".

Если предыдущие Планы в большей степени были направлены на развитие и трансформацию города Барселоны, то это первый план, разработанный специально для всей Метрополии, который состоит из 36 муниципалитетов, с площадью 636 км2 и общей численностью населения 3,2 млн. человек.

В данный План авторы включили статьи экспертов, которые посвящены стратегическому планированию в европейских городах, городах Латинской Америки и США. Также, включены методы разработки документов стратегического планирования до 2025 года.

Создание стратегии города и создание стратегии целой Метрополии, как признаются разработчики, очень сильно различаются, но методология разработки может быть схожей. В городе есть конкретное руководство, как и конкретные представители экономических, социальных сфер. А в Метрополии, чтобы разработать стратегию для начала необходимо найти консенсус между всеми муниципалитетами, местными органами власти, бизнесом и общественностью.

Организационная структура разработки первой Стратегии Метрополии Барселоны:

1. Генеральный Совет и Комиссия делегатов - принимают окончательное решение 2. Совет стратегического планирования - выполняет оперативное управление 3. Стратегическая комиссия - должна определить главную цель, задачи и меры по реализации Плана.

Комиссия перспектив - определяет влияние тенденций окружающей среды на регион.

Комиссия перспектив, в свою очередь, создала 5 подкомиссий, которые работали каждый по своему направлению.

Стратегические направления Плана метрополии Включали в себя: рост экономики, человеческий капитал, гражданское общество, лидерство в глобализации, транспорт.

Для того, чтобы обеспечить экономический и социальный прогресс, пять технических комитетов работали над пятью важнейшими темами и разработали предложения для рассмотрения и дальнейшего внесения в план.

Пять подкомиссий перспектив разработали схему с содержанием Первого Стратегического Плана Метрополии Барселоны, которая содержала 3 вектора действий и 1 необходимое условие:

"Необходимое условие", здесь понимается как создание такой политической, социальной и управленческой модели метрополии Барселоны, чтобы реализация этого Стратегического плана стала возможной.

"Экономическое развитие, основанное на критериях устойчивости и занятости".

"Вектор территориальной организации и мобильности. Создание "города из городов"".

"Вектор культуры сосуществования, социального сплочения и кооперации. Новая модель социального контракта".

Для достижения "третьего вектора" и стимулирования общественного участия необходимо было осуществить данные меры: заключить соглашение в Метрополии, в котором будут определены права и обязанности граждан и общественных организаций, которое укрепит систему участия и стимулирует новую систему социального обеспечения, также, необходимо было установление культуры как основного потенциала муниципалитетов и создания на основе культуры программы участия, вовлечения населения в жизнь региона.

Хуан Клос, мэр Барселоны и президент PEMB на период реализации данного Плана, говорит, что "Первый стратегический план метрополии Барселоны построен на основе консенсуса и диалога между Администрацией, экономическими акторами, НКО и гражданским обществом. Это партнерство позволило нам наблюдать ряд тенденций в вопросах, начиная с транспортной и жилищной политики до моделей совместного существования".

Стратегический План Метрополии Барселоны на 2006-2010 гг. (Пересмотр Плана 2003 года)

Как прописано в Плане, за два с половиной года реализации Первого Стратегического Плана метрополии Барселоны, разработчики поняли, что мешает достижению поставленных целей. Одновременно с этим, еще во время выполнения первого Плана метрополии, Комиссия перспектив разработала новые предложения по внесению их в План.

Образ Плана изменили и в данном Плане он уже звучал как "Метрополия Барселоны - территория креативности".

Также, было предложено скорректировать организационную структуру, чтобы усилить роль мэров муниципалитетов как лидеров стратегического планирования и др.

Еще одним изменением была замена 26 целей предыдущего Плана на 4 основные направления:

1. Инновационные знания и их доступность 2. Новые способы ведения бизнеса с соответствующей инфраструктурой 3. Сосуществование 2020 4. Содействие изменениям

Стратегический План Барселоны - Видение 2020

Главная цель или видение Стратегии 2020 - "Метрополия Барселоны - один из самых привлекательных и влиятельных регионов для инновационных талантов, с качественной моделью интеграции и социальной сплоченности".

Принятие Парламентом Каталонии Закона 31/2010, от 3 августа о создании Метрополии Барселоны, совпало с процессом финальных обсуждений Стратегии "Видение 2020". В этом законе прописано, что Метрополия должна "продвигать Стратегический План региона с участием экономических, социальных и институциональных акторов, что поспособствует модернизации, научным исследованиям и инновациям" Ley 31/2010, de 3 de agosto, del Бrea Metropolitana de Barcelona [Электронный ресурс]: URL: http://www. boe. es/boe/dias/2014/07/25/pdfs/BOE-A-2014-7880.pdf.

Уже в самом Плане прописано: "Для развития Метрополии Барселоны необходимо высокое участие государственного, частного секторов с новыми процессами совместного выполнения работы, то есть, процессами разделения ответственности между администрациями, гражданским обществом, учреждениями и предприятиями. В результате этого, внедрение новых форм экономического сотрудничества должно отражать потребность и готовность со стороны гражданского общества участвовать в осуществлении и мониторинге плана" Стратегический План Барселоны - Видение 2020 [Электронный ресурс]: URL: http://www. pemb. cat/wp-content/uploads/2011/05/PEMB-2020-cast-WEB. pdf.

Для разработки "Видения 2020" Комитет перспектив создал 17 отраслевых комитетов в сферах государственного управления, культуры, промышленности, здравоохранении, образовании, предпринимательстве и др.

Более 220 предпринимателей и экспертов (руководящих, академических, научных, экспертов-консультантов, журналистов и социальных акторов) принимали участие в разработке Стратегии, было организовано 50 рабочих встреч. В общей сложности, в создании "Видения 2020" приняло участие более 650 человек.

Для того, чтобы достичь главной цели Видения 2020, разработчики предложили 6 вызовов, которые напрямую связаны с конкурентоспособностью региона и ее предприятий и пять рычагов достижения этих вызовов:

Шесть Вызовов:

1. Устойчивость и изменение климата. В 2020 году конкурентоспособность территорий будет измеряться ее способностью развивать устойчивые модели. Метрополия может быть эталоном устойчивости для городов с жарким климатом, она должна стать настоящей лабораторией по разработке и внедрению устойчивых действий по изменению климата, эффективного распределения энергетических ресурсов и сокращению выбросов с окружающую среду. 2. Позиционирование Барселоны как лидирующей территории в мировом масштабе: необходимо обеспечение большего присутствия и влияния в лидирующих странах мира и укрепить влияние в Средиземноморье. 3. Глобальное лидерство в области знаний. Необходимо продвигать уже существующие и новые сектора, в каких Метрополия хочет занимать лидерские позиции. Ключевые стратегические сектора: творческие индустрии (аудиовизуальные, культура, реклама и маркетинг), дизайн, архитектура и искусство, здравоохранение (медицина и трансляционные исследования, частная медицина, общественное питание), спорт, туризм и энергетика. 4. Дальнейшее развитие биокомпаний. Особенно промышленные и традиционные (механика, текстиль и т. д.) секторы. 5. Становление Метрополии как одного из самых привлекательных европейских регионов для инновационных людей. Позиционирование региона как "хаба для предпринимателей". Необходимо продвигать возможности Барселоны как города, который пользуется интересом среди предпринимателей-новаторов, также, привлекать иностранных предпринимателей, создавать предприятия и таким образом, стать предпринимательским регионом. 6. Интересный, социально сбалансированный город - социальный ответ кризису. Необходимо действовать в следующих областях: образование, культура, сфера социального жилья, мобильность, уменьшение уровня бедности и др.

Для того, чтобы Метрополия смогла ответить на вышеизложенные вызовы, нужны рычаги, с помощью которых регион преодолеет кризис и достигнет своих целей:

Пять рычагов изменения или выхода из кризиса:

1. Университет и сильная система образования, которые укрепят позиции региона как эталона, что станет фактором привлечения талантов и поспособствует взаимодействию с производственным секторами и бизнесом. 2. Правительство, которое работает на эффективность, способствует экономической активности, созданию компаний и развитию проектов, и которому доверяет население региона. 3. Система управления, которая руководствуется критериями инновационного управления стратегическими проектами, и которая усиливает солидарную ответственность между государственными и частными секторами. 4. Будущие ценности, которые дополняют укрепляют основы нынешних и традиционных ценностей и создают новый образ города и его жителей. 5. Знание иностранных языков, что содействует интернационализации региона, привлечению талантливых людей и внедрению в мировой рынок. Развитие международного аэропорта и бренда Барселоны.

Подводя итоги, можно заключить, что больше чем за 25 лет реализации стратегического планирования в городе Барселоне и ее метрополии, произошли кардинальные перемены во всех сферах деятельности, экономическом, территориальном, социальном и т. д.

Сейчас, как и в последние 10 лет, Барселона - это метрополия с одним из самых высоких уровней качества жизни в Европе. Это не может не радовать местное население и одновременно, привлекает иностранные предприятия и специалистов.

Барселона позиционируется как столица Средиземноморья. Также, стоит выделить культуру и языки метрополии. Здесь сосуществует 2 основных языка - каталонский и кастильский. А культура, основана на смешении и мультикультурализме, здесь наряду с коренным населением проживают многочисленные народы, начиная с иберов, финикийцев, греков до арабов и евреев.

Метрополия находится на первом месте в мире по привлекательности для туристов для посещения и шопинга Официальный сайт Администрации Барселоны [Электронный ресурс]: Статистические данные URL: http://governobert. bcn. cat/es/ .

На 2013 год Барселона расположилась на пятом месте в Европе, как лучший город, для создания бизнеса, и среди прочего, город имеет широкий спектр технологических, инновационных центров и центров научных исследований.

Вдобавок, это первый город в Европе и третий по миру, по числу занимающихся спортом (в соотношении с численностью населения) Официальный сайт Администрации Барселоны [Электронный ресурс]: Статистические данные URL: http://governobert. bcn. cat/es/ .

В марте 2015 года на Всемирном Форуме Коммуникации в Давосе, который собирает больше 150 экспертов в области коммуникации, Барселона получила премию "Город будущего", так как "Барселона умеет поддерживать традиции, и в то же время является достаточно динамичным городом, чтобы конкурировать в глобализованном мире XXI века". Барселона получила премию в Давосе как "город будущего" [Электронный ресурс]: Официальный сайт Администрации Барселоны URL: Http://governobert. bcn. cat/es/noticia/barcelona-recibe-el-premio-ciudad-del-futuro-en-davos

Всего вышеперечисленного, хотя это малая часть преобразований, произошедших в городе и метрополии, удалось достичь лишь благодаря правильному стратегическому планированию, где одну из самых важных ролей, если не самую важную, сыграло участие и консенсус между государством, бизнесом, третьим сектором и общественностью.

Участие и достижение консенсуса имеет особое значение во всех шести стратегических планах. С их помощью удалось приумножить эффекты, произведенные Планами, также, собрания для обсуждения всех секторов вместе с общественностью, достижения консенсуса между разными интересами, позволили сформировать много новых предложений для последующих Стратегий. Общественность и третий сектор в Барселоне - полноправные участники стратегического планирования. Без фактора их участия, несомненно, было бы невозможно добиться тех результатов, которые были достигнуты. Конечно, успех Стратегии зависит от выполнения всех целей, прописанных в ней, но успех реализации и внедрения зависит от партнерства всех акторов.

Похожие статьи