Сущность стратегического управления и особенности использования его в ОАО "РЖД", Сущность и методы стратегического управления - Анализ макроэкономических рисков ОАО "РЖД"
Сущность и методы стратегического управления
Стратегическое управление представляет собой деятельность по разработке и реализации стратегии в масштабе реального времени. Оно решает задачи:
- - преодоления кризисного состояния фирмы, вызванного расхождением ее возможностей и требований среды; - занятия лидирующего положения на рынке (в отрасли) в перспективе; - обеспечения жизнеспособности в любой самой неожиданной ситуации; - создания условий долгосрочного развития с учетом внешних и внутренних возможностей.
В отличие от оперативного, такое управление имеет не реактивный, а упреждающий характер. Речь идет о действиях в настоящем, предопределяющих выживаемость фирмы в будущем. Менеджеры на основе прогноза ситуации, в которой будет функционировать, и развиваться компания и ее окружение, предваряют своими решениями те или иные события, а не просто реагируют на них по мере возникновения.
Основными принципами стратегического управления являются:
Предположение о единстве компании и окружающей среды, используемое при постановке основных целей и задач, создании программы их осуществления.
Ориентация на реализацию видения будущего, миссии фирмы, ее глобальных качественных целей, достижение конкурентоспособности.
Учет при формировании и выборе стратегий особенностей рынков, на которых та действует, ее стратегического потенциала.
Специфика стратегического управления определяется тем, что на первый план выступает проблема развития, протекающего не равномерно, а с определенными "перегибами", "разрывом непрерывности", в условиях непредсказуемо меняющейся внешней среды.
На сегодняшний день выявилось два подхода к стратегическому управлению.
Традиционный подход предполагает, что фирмы используют свои сильные стороны для стратегического прорыва в существующей конкурентной среде, тех возможностей, которые перед ними открываются.
Современный подход состоит в том, что компании, манипулируя своими ресурсами, сами формируют для себя такое внешнее окружение, запросы которого они могут удовлетворить с наибольшей выгодой для себя. Например, монополий, сокращая предложение производимой ими продукции и создавая искусственный дефицит, имеют возможность завышать цены и извлекать сверхприбыль.
Иными словами, акценты постепенно смещаются от действий, связанных с подготовкой к будущему, к действиям по его целенаправленному формированию. Опора при этом делается на персонал как ценнейший ресурс фирмы, информационные системы, постоянные структурные перестройки.
Объектом стратегического управления является стратегический процесс, который включает следующие три ключевых этапа:
Исследование внутренней и внешней среды фирмы, в рамках которой она действует (стратегический анализ);
Определение миссии, постановка целей, формулирование стратегий и рассмотрение альтернатив, и окончательный выбор и составление соответствующих планов (стратегическое планирование);
Стратегический выбор, основанный на сопоставлении ресурсного потенциала фирмы, с одной стороны, и внешних возможностей и угроз - с другой, является сутью стратегического управления. Это - выбор путей достижения ее перспективной выживаемости и новых способов реакции на возможные изменения в среде, конкурентной борьбе на основе наращивания стратегического потенциала.
3) разработка новой организационной структуры и системы управлений, практическая деятельность по достижению поставленных целей, в том числе в непредвиденных ситуациях, преобразованию фирмы в новое состояние, оценка ее результатов, корректировка дальнейших шагов (управление реализацией стратегий и планов, или стратегическое управление в узком смысле).
Все задачи стратегического управления тесно взаимосвязаны и решаются в комплексе, наряду с текущими проблемами. Это требует от людей гибкости, адаптивности, предпринимательского типа поведения, деловитости, энтузиазма, компетентности, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними.
Стратегический анализ.
Этап стратегического анализа определяет стратегическое положение организации с помощью, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, а так же, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений.
Основная цель стратегического анализа -- оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор.
Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи.
Можно выделить следующие компоненты стратегического анализа.
А. Анализ внешней обстановки Организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов. Поскольку число объектов такого наблюдения велико, на практике ограничиваются теми, которые оказывают на фирму наиболее существенное воздействие. Их объединяют в четыре основные группы, становящиеся объектом PEST-анализа (от английских слов "политико-правовой", "экономический", "социокультурный", "технологический").
Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро - и макросредой организации. Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию.
Для анализа "ближнего окружения" используется "Модель отраслевого анализа М. Портера" основанную на выделении пяти определяющих ее факторов, на которые фирмы могут влиять, реализуя свои стратегии. К этим факторам относятся: угроза появления новых конкурентов, угроза появления товаров-заменителей (субститутов), влияние покупателей, влияние поставщиков, острота соперничества между фирмами.
Эти факторы (силы) определяются отраслевыми особенностями, поэтому их значение меняется от отрасли к отрасли.
1. Угроза появления новых конкурентов. Этот фактор отражает возможность проникновения на рынок новых конкурентов. Участники отрасли могут противостоять этому, увеличивая свою долю рынка или препятствуя проникновению на рынок. Такая угроза слаба, если высоки "входные барьеры" в отрасль (на рынок) -- экономические, технические, организационные и иные факторы, увеличивающие необходимый для вторжения объем ресурсов.
К таким барьерам относятся:
- - низкий уровень цен и производственных затрат у существующих фирм вследствие того, что они производят и продают значительную долю продукции (эффект масштаба); - высокая степень дифференциации продукции, достижение которой требует значительного производственного и маркетингового опыта, квалификации кадров и пр.; - необходимость крупных единовременных инвестиций, зачастую имеющие длительные сроки их окупаемости; - избыток предложения и низкий уровень спроса на продукцию отрасли (не в последнюю очередь из-за большого числа продавцов); - приверженность покупателей торговым маркам действующих компаний, отсутствие у них информации о конкурентных продуктах; высокие затраты, связанные с переключением на новый товар; - слабое знание рынка, отсутствие надежных поставщиков, доступа к ресурсам, патентам, лицензиям, ноу-хау, сбытовой сети; - жесткие экологические требования и институциональные ограничения (прямые запреты, квоты, пошлины и пр.).
Барьерами выхода на международный рынок являются квоты, импортные тарифы, таможенные процедуры, внешнеэкономическое регулирование со стороны правительств.
Барьеры могут заблокировать вход в отрасль (на рынок) мелким и средним фирмам (а существующим позволить извлекать сверхприбыль). В то же время крупной Фирме они обычно не страшны -- она их обходит путем слияний и поглощений.
2. Угроза появления товаров заменителей (субститутов), т. е. товаров и услуг, за счет своих близких характеристик, удовлетворяющих те же потребности, что и существующие. Заменители бывают прямыми (идентичные товары) и косвенными (товары различные по сути, но при определенных условиях удовлетворяющие одинаковые потребности).
Риск появления субститутов неустраним вследствие постоянного осуществления конкурентами создания и внедрения новинок. Противостоять субститутам может в какой-то степени лишь известная торговая марка.
- 3. Возможность влияния на отраслевую конкуренцию покупателей определяется следующими обстоятельствами:
- - их небольшим количеством при значительном объеме предложения, позволяющим легко выбрать альтернативный вариант, сплоченностью, организованностью; - слабостью продавцов, вынуждающей их идти на уступки; - чувствительностью к изменению цен; - характером приобретаемой продукции (стандартизованная продукция облегчает поиск другого поставщика); - способностью частично или полностью самостоятельно производить приобретаемые изделия или услуги, что позволяет в любой момент сократить закупки; - незначительным влиянием на конечное удовлетворение потребностей, малой долей в издержках производства, отсутствием возможности экономить на потреблении.
- - их малочисленностью и более высокой степенью согласованности действий, монополизованности производства по сравнению с покупателями; - узкоспециализированным характером, уникальностью, дефицитностью поставляемой продукции; - незаинтересованностью поставщиков в покупателях (например, из-за малых объемов закупок); - трудностью смены поставщиков (вследствие высокого качества их продукта или уровня обслуживания) либо вида используемых ресурсов, значительными затратами, связанными с этим.
Таким образом, поставщики обладают большой властью, если производят уникальную, трудно заменяемую продукцию и продают ее множеству потребителей, превосходя тех по своим возможностям, следовательно, отказ от их услуг сопряжен со значительными затратами.
- 5. Отраслевое соперничество, высокий уровень которого наблюдается там, где:
- - имеется значительное число конкурирующих фирм, силы которых примерно равны; - спрос на продукцию отрасли растет медленно, в результате чего субъектам становится "тесно" на отраслевом рынке; - высоки постоянные издержки, затрудняющие маневр ценами; - товар трудно дифференцировать и у него имеется множество заменителей; - отрасль имеет для фирм большую стратегическую значимость, заставляющую их до последнего "цепляться" за нее; - на рынок активно внедряются новые фирмы, особенно крупные иностранные; - фирмы отрасли находятся на начальных стадиях жизненного цикла и потребители слабо привержены торговой марке.
В целом положение организации зависит от того, насколько хорошо она управляет контролируемыми факторами ситуации и подстраивается под неконтролируемые.
Б. Анализ внутренних ресурсов.
Внутренний анализ -- это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал.
Этот анализ определяет комплектность и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям ее деятельности.
Цель анализа состоит в том, чтобы разработать общую картину внутренних воздействий и ограничений, накладываемых на стратегический выбор. Внутренний анализ сосредотачивается на двух областях: выявление сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.
Ресурсы и организация корпорации: образ и престиж корпорации; размеры корпорации; гибкие и подстраивающиеся структуры; эффективные исследования и разработки; эффективные системы управленческой информации; уровень подготовки высшего руководства; стандартные процедуры деятельности; система контроля и планирования.
Рынки и сбыт: усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание; знание потребностей покупателя; широта ассортимента продукции компании; качество и репутация продукции; качество обслуживания покупателей; эффективное распределение и размещение; потенциал стимулирования спроса; патентная защита.
Финансирование: гибкость структуры капитала; общий финансовый потенциал; структура роста; финансовые масштабы; отношение цены к прибыли на акцию; объемы собственных средств; дивидендная политика.
Производство, операции и технические аспекты: наличие материалов и материальные затраты; затраты на производство и обработку; поведение кривой роста производительности; гибкость производственного процесса; переработка побочных продуктов и отходов; использование производственной интеграции; характеристики технологий производства; усилия по разработке продукции.
Персонал: навыки и опыт руководителей; навыки и опыт рабочей силы; затраты на рабочую силу и их динамика; отношения с профсоюзами; количество служащих и его изменение; приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат); вид контракта со служащими; уровень овладения несколькими профессиями.
Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа.
Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является SWOT-анализ (SWOT - первые буквы английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозы).
Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой -- угрозы для ее развития.
Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, маркетинга.
Сила (S) -- это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр.).
Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, лидерство на рынке, приверженность потребителей; низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями, высокая техническая оснащенность и пр.
Слабость (W) -- отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение.
К потенциальным внутренним слабым сторонам относят: низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта и пр.
Возможности (O) -- это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли.
Потенциальными внешними возможностями фирмы являются: появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау, ослабление позиций фирм конкурентов, снижение торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках, высокий спрос и пр.
Угрозы (T) - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации.
Потенциальными внешними угрозами могут быть: медленный рост рынка и собственных продаж, не благоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, например с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике и т. п.
Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании направления кардинальных изменений.
Сильные стороны фирмы обычно используются как основа формирования ее стратегии и достижения конкурентных преимуществ.
При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы - создать дополнительные возможности.
Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (0-10 баллов) и вероятности реализации (0-1). Далее вводится обобщенный показатель.
Таблица 1.1. SWOT-матрица
Возможности |
Угрозы | |
Сильные стороны |
Получение максимальной отдачи от использования возможностей |
Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов |
Слабые стороны |
Использование возможностей для преодоления недостатков |
Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей |
Таблица 1.2. Матрица позиционирования возможностей
Сильное влияние |
Умеренное влияние |
Слабое влияние | |
Высокая вероятность |
Обязательно реализовывать |
Обязательно реализовывать |
Реализовывать при наличии ресурсов |
Средняя вероятность |
Обязательно реализовывать |
Реализовывать при наличии ресурсов |
Не рассматривать |
Низкая вероятность |
Реализовывать при наличии ресурсов |
Не рассматривать |
Не рассматривать |
В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующей ситуации.
Таблица 1.3. Матрица позиционирования угроз
Вероятность |
Угроза разрушения |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
"Легкие ушибы" |
Высокая |
Немедленное устранение вследствие большой опасности |
Немедленное устранение вследствие большой опасности |
Опасность средняя, устраняется во вторую очередь |
Следить за ситуацией, с действиями не спешить |
Средняя |
Немедленное устранение вследствие большой опасности |
Опасность средняя, устраняется во вторую очередь |
Следить за ситуацией, готовиться к действиям |
Контролировать ситуацию, готовиться к действиям |
Низкая |
Опасность средняя, устраняется во вторую очередь |
Следить за ситуацией, готовиться к действиям |
Контролировать ситуацию, с действиями не спешить |
Контролировать ситуацию, с действиями не спешить |
В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках -- вероятность ее наступления. В ячейках матрицы приводятся необходимые действия.
Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.
Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.
Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.
Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.
При этом возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на изменение эффективности работы предприятия.
Внутренний анализ, как часть стратегического анализа не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.
Стратегическое планирование.
Второй ключевой этап стратегического процесса управления - стратегическое планирование. Оно выполняет пять основных функций:
- 1) формирует стратегическое мышление на предприятии; 2) занимается сбором и анализом стратегической информации, позволяющей высшему руководству осуществлять процесс целеполагания; 3) организует работу по выработке общей стратегии развития предприятия; 4) координирует работу подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и крупных программ, а также осуществляет стыковку разделов перспективного планирования; 5) осуществляет контроль за выполнением стратегического плана.
Стратегическое планирование включает в себя несколько элементов: систему целей, в которую входит видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические цели.
Видение есть представление о желаемом состоянии фирмы в будущем, ее месте в окружении, сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах (но оно может и не реализоваться). Обоснованное видение у каждой фирмы индивидуально, является ее отличительной чертой, условием достижения стратегического лидерства.
Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия компании. В обобщенном виде она отражает главное предназначение фирмы, ее место и роль в отрасли и на рынке, принципиальные отличия от других, культуру и имидж, философию бизнеса (базовые взгляды, ценности, предпочтения), совокупность важнейших задач, выгод для клиента, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, основные области деятельности и виды выпускаемой продукции, используемые технологии, концепцию управления.
С учетом миссии формулируются генеральная и конкретные цели организации -- общие и специфические. Генеральная цель любой коммерческой организации состоит в получении прибыли (сверхприбыли), поэтому с миссией совпадать не может.
Исходя из миссии и генеральной цели формулируются стратегический замысел (установка), который определяет основные направления действий фирмы.
Общие цели (их обычно бывает от четырех до шести) конкретизируют важнейшие направления деятельности фирмы в целом.
На основе целей формируются стратегические задачи фирмы, которые должны быть решены в данных временных и ресурсных рамках.
Реализация стратегии.
Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:
- А) Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах. Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут опасными. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановыми. Б) Разработка организационной структуры. Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т. п. В) Выбор системы управления организацией. Именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Возможно, потребуется адаптировать разные системы, используемые для управления организацией. Г) Политика организации. Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Д) Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля. Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.
Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, то есть степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, то есть определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.
Похожие статьи
-
Сущность и значение стратегического управления для компании Для того, чтобы обосновать необходимость использования стратегии при управлении компаниями в...
-
Конкурентоспособность стратегический менеджмент Сущность конкурентоспособности в стратегическом управлении предприятием Изучение конкурентоспособности...
-
Сравнительная характеристика и содержание известных методик анализа факторов макросреды Антикризисная стратегия может включать в себя различные...
-
После завершения этапа идентификации и анализа алгоритмом производится переход к этапам поиска альтернативных методов управления рисками и исполнения...
-
Жизненный цикл рисковой ситуации и цикл управления рисками стратегического развития ОАО "РЖД" Теория управление рисками -- область научного управления,...
-
Современное состояние развития гостиничного хозяйства в России приобретает достаточно быстрых темпов развития, является желанной и прибыльной отраслью, в...
-
Внутренняя и внешняя среда организации Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает...
-
Методы анализа и управления рисками стратегического развития Под идентификацией и анализом рисков понимается выявление рисков, их специфику,...
-
Бенчмаркинг: ситуационный анализ В бенчмаркинге выбор объектов исследования определяется самим предприятием и его сотрудниками. Анализ производства можно...
-
Ограничения использования бенчмаркинга Использование бенчмаркинга позволяет определять необходимые изменения, снизить издержки от повторной работы,...
-
Будучи функцией управления, стратегическое планирование является фундаментом, на котором строится вся система управленческих функций, или основой...
-
В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается...
-
Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один...
-
Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают...
-
Стратегическое планирование, как процесс, включает в себя следующие виды деятельности: рациональное использование существующих ресурсов; адаптацию...
-
Менеджмент всегда имеет свою специфику, наибольшие различия выявляются в управлении товарами и услугами. Сегодня сфера услуг становиться все более...
-
ВВЕДЕНИЕ - Анализ методов стратегического управления
Термин "стратегический менеджмент" был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем...
-
Цель бенчмаркинга - повышение эффективности собственной деятельности организации и завоевание преимуществ в конкурентной борьбе. Для большинства компаний...
-
Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация...
-
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации...
-
Как такового стратегического отдела не существует, но функции по стратегическому управлению распределены между имеющимися отделами. Основной груз...
-
Среду фирмы можно сравнить со вселенной, состоящей из различных элементов, что подразумевает не только их огромное количество, но и постоянное...
-
Выбор стратегии фирмы зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Существуют общие подходы к формированию стратегии и общие рамки, в которые...
-
Важнейшим моментом в технологии антикризисного управления является анализ деятельности организации, который может вестись в самых различных направлениях...
-
Управление реализацией стратегии. Уровни стратегических изменений - Выработка стратегии организации
На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии -- это полностью или почти то же, что и "обычная" деятельность по реализации плана. Может...
-
ЗАКЛЮЧЕНИЕ - Анализ методов стратегического управления
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить...
-
Внешний сопоставительный анализ проводится несколькими фирмами или предприятиями, которые заключают договор о проведении совместных сравнительных...
-
Виды и классификация розничных торговых предприятий - Анализ методов стратегического управления
Розничная торговля - представляет собой любую деятельность по продаже товаров или услуг непосредственно конечным потребителям для их личного не...
-
Понятие, сущность, особенности управления персоналом банка Понятие "кадровый потенциал" отражает ресурсный аспект социально-экономического развития....
-
Управление рисками: механизмы и методы, Вопросы для размышления - Антикризисное управление
Любая деятельность человека может быть представлена в трех составляющих: использование ресурсов, управление деятельностью, получение результата....
-
В основе функционирования экономической системы лежит человеческий ресурс, который позволяет объединить все имеющиеся факторы производства для достижения...
-
Механизм управления предприятием: сущность, структура и назначение Кардинальные изменения условий деятельности предприятий, вызванные радикальными...
-
Состояние стратегического управления в организации Стратегическое управление, в отличие от оперативного управления, призвано обеспечить выживание...
-
Сущность и принципы управления - Анализ системы управления предприятием
Менеджмент управление прогнозирование Английское слово "менеджмент" своими корнями уходит в греческое слово "манус", что означает "рука, сила"....
-
Ключевую роль в решении стратегических задач организации играет стратегическое планирование, под которым понимается процесс разработки и поддержания...
-
Роль миссии в стратегическом управлении Одной из главных задач менеджмента является установление целей, ради достижения которых формируется,...
-
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей...
-
Морфологический анализ проблем - Антикризисное управление
Наиболее важным моментом в технологии разработки управленческих решений является проведение морфологического анализа. Здесь закладываются основы...
-
Стратегическое управление как система - Задачи стратегического менеджмента
Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов: анализ среды; определение...
-
ВВЕДЕНИЕ - Анализ внешней и внутренней среды организации
Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает...
Сущность стратегического управления и особенности использования его в ОАО "РЖД", Сущность и методы стратегического управления - Анализ макроэкономических рисков ОАО "РЖД"