Стратегии поведения работника, когда эмоциональный труд не поощряется организационной культурой - Исследование эмоционального труда работников McDonald's

Для решения данной задачи мы будем анализировать эмоциональный труд работника в отношении посетителей, так как именно за добросовестным выполнением этого труда работниками менеджеры стараются следить. "Макдоналдс" не предполагает дополнительной оплаты за эмоциональный труд работников, однако данное требование включено в контрольные листы наблюдений (КЛН). Если работник получил по всем пунктам в КЛН высокие баллы, то его могут поощрить: сделать лучшим сотрудником месяца либо предложить повышение. Но отдельное поощрение за эмоциональный труд в "Макдоналдсе" отсутствует.

В процессе интервью было выявлено, что работникам очень важно иметь тесные отношения с менеджерами, поскольку менеджеры заполняют КЛН и, если какой-либо работник состоит в очень хороших отношениях с менеджером, то менеджер может поставить максимальные баллы по всем пунктам в КЛН, даже если работник их не выполнял. Таким образом, если работник не выполнял эмоциональный труд, но имел тесные отношения с менеджером, то его эмоциональный труд будет все равно оценен менеджером и, в таком случае, у работника отсутствуют какие-либо стратегии по признанию своего эмоционального труда.

Однако не все опрошенные имели тесные отношения с менеджерами. Многие информанты были недовольны тем, что менеджеры делали им постоянные замечания, многие из которых, по мнению информантов, были не оправданы. Также информанты жаловались на то, что менеджеры могут недоглядеть все действия работников, в том числе, и управление эмоциями в отношении посетителей, и, как следствие, у работников были низкие результаты в КЛН. В таком случае стратегиями информантов были молчание, "бурчание себе под нос", согласие со случившемся, стеснение возразить в ответ что-либо или просто безразличие. Кроме того, многие информанты говорили, что замечания от менеджеров, в основном, были на глазах посетителей и работник не мог что-то возразить в ответ, так как не хотел портить впечатление о себе и о ресторане в целом.

"Потом замечание какое-нибудь сделают, а это замечание не соответствует тому замечанию, и неправда. Но не будешь ты стоять и перед менеджером, посетителями говорить, что этот человек, который менеджер тебе сделал замечание - неправда, понимаете, все ж на виду, стоишь, молчишь, и настроения хорошего уже не ощущаешь, что тебе как бы несправедливо сделали замечание, но не пойдешь же разбираться: "Вот, мне сделали замечание, вот это неправильно". Получится некрасиво. <...> Ну, потом можешь в конце смены или как-то еще пойдешь, может, скажешь, может, не скажешь, успеешь сказать человеку, который тебе сделал замечание, что он неправ. Но это уже после работы и, чтобы никто не видел, там внутри, по-другому неудобно же".

К. Лазаньи писала о том, что поощрение со стороны коллег играет такую же важную роль, как денежное вознаграждение за эмоциональный труд. Там, где эмоциональный труд поощряется психологически коллегами, внутренняя тяга работника к исполнению эмоционального труда увеличивается. В интервью было выяснено, что в "Макдоналдсе" менеджеры могут похвалить работника за эмоциональный труд. Работников, в действительности, были рады похвалам и старались еще лучше проявить себя на работе.

"Ну, сам просто менеджер может сказать: "О, молодец". Ну, там, КЛН составить, там, то, что улыбался, все здорово было, вот это".

Однако одобрение со стороны коллег - членов бригады ресторана отсутствовало, но работникам это было не так важно, поскольку мнения менеджеров являются намного весомее и именно от них зависят результаты КЛН.

К. Лазаньи также писала о том, что отсутствие признания эмоционального труда побуждает работников скрывать свои негативные эмоции из-за отсутствия поощрения, что приводит к столкновению переживаемых эмоций и "рабочих" эмоций. Работники "Макдоналдса" подтверждали, что отсутствует отдельное поощрение за эмоциональный труд, однако они говорили, что в каждой работе есть свои плюсы и минусы. Так, например, люди, которые работают на кухне, больше заняты физическим трудом, однако им за это дополнительно никто не платят. Такая же ситуация с кассирами: они больше эмоционально вовлечены в работу, но меньше физически, но в конечном счете, и повара и кассиры получают одинаковую заработную плату.

Например, кассир - ему сложно улыбаться, допустим, быть доброжелательным, там, решать проблемы, общаться с посетителями, но зато он физически не активен, он просто стоит на кассе. Стоишь тоже как-то вот, отдыхаешь. А человек на кухне, например, который стоит - он не тратит свою энергию на общение, на вот эту эмоциональную составляющую, но он очень физически нагружен сильно. То есть там, постоянно бегаешь, постоянно тяжести таскаешь вот эти все, силу там применять нужно, чтобы что-то почистить например. Как-то вот тяжело очень физически было на кухне и еще там жарко было. То есть на кухне жарко - тоже такой минус. И там, и там свои плюсы и минусы, в итоге все получают одинаково. Я вот такой ответ для себя нашла.

Кроме того, работники говорили, что отдельное поощрение за эмоциональный труд, как в материальном, так и в психологическом планах работникам не помешало бы, однако это не является причиной невыполнения данного вида труда, так как это является частью их работы, благодаря взаимодействию с посетителями они обмениваются положительными эмоциями, что, в итоге, поднимает их настроение и получают удовлетворение от работы.

В итоге, наше предположение частично подтвердилось. При отсутствии поощрений за эмоциональный труд, работники, в действительности, могут скрывать свои недовольства, однако это не является причиной невыполнения эмоционального труда.

Обобщая все вышеизложенное, мы можем сказать, что организационная культура "Макдоналдса" создана таким образом, чтобы не эксплуатировать чувства работников. Организационная культура предполагает несколько вариантов решения проблемы эксплуатации чувств работников:

Во-первых, руководители ставят на кассу тех работников, которые по личностным характеристикам способны легко взаимодействовать с посетителями;

Во-вторых, при наличии проблем с выполнением эмоционального труда у работника, менеджеры пытаются решить и искоренить эту проблему;

В-третьих, если работник чувствует усталость от выполнения труда или менеджер сам заметил это, то его заменяют другим работником и ставят на ту позицию, где не нужен эмоциональный труд;

В-четвертых, организационная культура обязывает работников создавать дружелюбную атмосферу внутри коллектива, с помощью которой работник "заряжается" положительными эмоциями и ему становится намного легче воспроизводить "нужные" эмоции для посетителей.

Однако, несмотря на то, что организационная культура создает условия для успешного исполнения эмоционального труда, данный труд может не выполняться в полной мере работником. Причинами этого могут стать личные переживания работника, усталость от работы или неприятные посетители. В таких случаях, работник старается скрыть свои переживания, старается концентрироваться на работе и благодаря дружелюбной атмосфере среди рабочего коллектива через некоторое время полностью "вливается" в работу и выполняет все требования. Таким образом, работник не остается наедине со своими негативными эмоциями, рабочий коллектив помогает ему справиться со сложными ситуациями.

Похожие статьи




Стратегии поведения работника, когда эмоциональный труд не поощряется организационной культурой - Исследование эмоционального труда работников McDonald's

Предыдущая | Следующая