Стратегические возможности: теоретические подходы - Анализ и исследование стратегических возможностей компании на примере ООО "Комплекс"

Стратегическое планирование является динамическим процессом по становлению миссии и главных целей организации [11].

Стратегическое планирование - это, прежде всего, инструмент формирования системы целей деятельности организации или фирмы, который направлен на объединение усилий всего коллектива по ее достижению. Стратегический план на любом предприятии - это прежде всего, главный тип плана. Такой план имеет долгоиграющий характер и формируется не менее чем на 3-7 лет с детализацией по годам). Стратегия определяет цели продвижения и расширения предприятия и способы их осуществления. Стратегический план содержит в себе все виды деятельности, которые есть на предприятии. Ключевыми элементами стратегического планирования есть те, которые представлены в табл. 1.4.

Таблица 1.4

Ключевые элементы стратегического планирования

Весь процесс формирования стратегического плана можно представить в виде совокупности этапов (рис. 1.3).

Стратегические цели - это такие ориентиры функционирования предприятия, которые можно достичь в самом конце стратегического цикла - 2-5 лет. Такие ориентиры направлены на получения основных результатов по 4 сферам [31]:

    1) финансовые ресурсы - полученные доходы; 2) обратная связь - оценка клиентами качества и цены, сервиса и прочих услуг; 3) уровень удовлетворенности персонала в заботе предприятия; 4) социальная корпоративная ответственность.
процесс стратегического планирования

Рис. 1.3 Процесс стратегического планирования

Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям (рис. 1.4).

требования, предъявляемые стратегическим целям

Рис. 1.4 Требования, предъявляемые стратегическим целям

С учетом обобщения рассмотренных трактовок стратегического управления и его особенностей наиболее полно в соответствии с современным пониманием стратегическое управление определяется таким образом [11]. Сравнения параметров стратегического и оперативного управления представлены в табл. 1.5 [1].

Развитие предприятия должно быть, прежде всего, направлено на стабильное достижение тех целей, которые ставятся собственниками, - рентабельности предприятия и его устойчивости. Кроме того, для мобилизации коллектива предприятия на выполнение задач развития необходимо учитывать цели работников. В их число также входит устойчивость, но этим совпадение целей собственников и коллектива может ограничиться. Возможные противоречия между этими группами целей необходимо регулировать в рамках установленных законом форм социального партнерства, прежде всего - коллективного договора.

Таблица 1.5

Сопоставление стратегического и оперативного управления [34]

Мировой экономический кризис выявил необходимость развития стратегического планирования в целом и сценарного планирования в частности, так как многие компании оказались не подготовленными к непредсказуемо изменяющимся условиям. Проблема заключается в том, что даже при наличии квалифицированных специалистов в данной области и при возможности организации для их привлечения, эти методы не используются в нашей стране в достаточной степени, чтобы наглядно показать их результативность. Компании не используют полностью то, чего они уже достигли, не задумываются о неопределенности будущего [7].

В условиях нестабильности и непредсказуемости внешней среды товарные портфели и конкурентные преимущества, наработанные многими отечественными предприятиями, становятся неэффективными. На бизнес одновременно воздействовало множество факторов, выводящих предприятия из состояния устойчивости:

Отказ клиентов от согласованных размеров потребления, что напрямую влияет на возможность срывов планов продаж;

Изменение банковскими учреждениями движения потоков денежных средств;

Срыв и необеспеченность поставщиками предъявленных обязательств.

Как уже отмечалось, инструментов стратегического анализа очень много. Более того, для разработки стратегии может понадобиться более детальная информация как о внешней среде (рынки, конкуренты, поставщики и т. д.), так и о компании (продукты, бизнес-процессы компании, менеджмент, ресурсы и т. д.). К сожалению, на сегодня не существует универсального набора методик, который бы гарантировал компании получение информации требуемого качества и в нужном объеме для разработки эффективной стратегии. Необходимо понимать, что проведение анализа не является самоцелью, его конечным результатом становятся проекты решений, в данном случае стратегический план. Поэтому руководству компаний следует поступать следующим образом: выбрать несколько (чем меньше, тем лучше) методик стратегического анализа и начать их применять на практике, причем делать это регулярно. Главное, не увлекаясь излишним анализом, перейти к этапу разработки стратегии и довести ее до какого-то более или менее приемлемого варианта.

В области стратегического матричного анализа также превалируют идеи зарубежных авторов. Среди наиболее известных можно выделить матрицы BCG, GE / McKinsey, Shell / DPM, Hofer / Schendel, ADL, а также методику SWOT-анализа. Все они постепенно находят применение и в российской практике стратегического менеджмента.

Процесс стратегического выбора по-прежнему носит преимущественно неформальный характер, где решающим является талант принятия эффективных решений.

Похожие статьи




Стратегические возможности: теоретические подходы - Анализ и исследование стратегических возможностей компании на примере ООО "Комплекс"

Предыдущая | Следующая