Стратегические нововведения - Инновационный менеджмент

Для успешного осуществления стратегических изменений каждая компания должна на стратегическом уровне решить три основных вопроса: кто будет потребителем компании? Какие товары и услуги следует предложить избранному потребителю? Как следует предлагать эти товары или услуги? Ответы на эти вопросы определяют стратегию любой компании.

Стратегические нововведения возникают, когда компания видит на рынке незанятые ниши, решает их заполнить и превращает их в новый массовый рынок. Под нишами в данном случае мы понимаем:

Новые потребительские сегменты или уже существующие, игнорируемые конкурентами;

Новые потребительские запросы или уже существующие, но плохо удовлетворяемые конкурентами;

Новые способы производства, доставки или распространения существующих или новых продуктов и услуг существующим или новым потребителям" Эти ниши возникают по ряду причин, например, из-за изменения вкусов потребителей, технологий, государственной политики и т. п. Алгоритм реализации стратегического плана разработки и внедрения инноваций может быть следующим:

Вновь определить сферу деятельности;

Вновь определить, кто является потребителем компании;

Постоянно определять продукты и услуги, которые компания может предложить;

Вновь определить способы предложения товаров и оказания услуг;

Начать процесс анализа с разных точек зрения.

Например, вместо того чтобы думать: "Это наш потребитель, вот, что он хочет, и вот, что мы можем ему предложить", нужно начать с мысли: "В чем заключаются наши уникальные способности? Какие специфические нужды мы можем удовлетворить? Кто будет подходящим для этого клиентом?"

Поведение организации определяется ее пониманием своей сферы деятельности; поведение компании в бизнесе зависит от того, как она себе его представляет. Вероятно, самым эффективным способом для компании начать действовать по-иному является проверка уже существующего определения сферы своей деятельности. Исторически сложились три подхода к определению сферы деятельности. Традиционно компании определяли сферу своей деятельности исходя из продукции, которую они продавали (Ford, Boeing, Philip Morris).

В начале 1960-х годов бизнес стали определять на основе потребительской функции. При этом акцент делался на потребителе. Третий подход к инновационному бизнесу компании основан на выявлении ее основных возможностей. Ни один из этих подходов не является универсальным. Что хорошо для одной компании, плохо для другой, поскольку все зависит от уникальных возможностей каждой из них.

Предложим нашу точку зрения на последовательность действий компании. Чтобы определить сферу деятельности, компания должна выработать план реорганизации деловых операций, состоящий из четырех этапов. Во-первых, необходимо составить как можно более полный перечень определений своего бизнеса. Во-вторых, оценить каждое определение в соответствии с набором установленных критериев (что нужно потребителям, ключевые факторы успеха на рынке и т. п.). В-третьих, выбрать определение, в максимальной степени соответствующее стратегическим целям компании. И, наконец, ответить на вопросы: если конкурент также решил изменить свой бизнес, какую он выберет стратегию? Как компания может к этому подготовиться?

Вторым источником стратегической инновации является фундаментальное переосмысление того, кто является потребителем продукции компании. Хороший потребитель для одной компании может быть плохим для другой. Хороший потребитель определяется исходя из ряда критериев (готовность и возможность платить, прибыльность и т. п., а также возможность удовлетворить его нужды лучше своих конкурентов). С точки зрения стратегической инновации, целью стратегического мышления является принятие решения об определении новых потребителей или о создании новых потребительских сегментов. Многие компании считают, что новые потребительские сегменты возникают только тогда, когда появляются новые потребительские нужды. Часто нужды потребителей остаются неизменными, меняются их приоритеты. Компания, вовремя заметившая изменение приоритетов потребителей, может занять специфическую нишу на рынке.

Точно так же компания может определить специфический потребительский сегмент, который не обслуживают ее конкуренты. Другой способ выявления нового потребительского сегмента состоит в более внимательном сегментировании уже существующей потребительской базы путем объединения различных сегментов на основе новой логики. Выбор ниши -- это еще не стратегическая инновация. Только если эта ниша впоследствии станет массовым рынком, ее выбор может являться стратегической инновацией. Третьим источником стратегической инновации является ответ на вопрос: какие продукты и услуги компания может предложить? Многие компании полагают, что выбор потребителей автоматически ведет к выбору предлагаемых продуктов и услуг. Однако, с точки зрения стратегической инновации, выбор продуктов и услуг способствует выбору потребителей. Для возникновения стратегической инновации в компании сначала необходимо определить новые или изменившиеся потребительские нужды, а затем предложить новый или лучший способ их удовлетворения.

Использование основных возможностей компании создавать новые продукты не всегда приводит к стратегической инновации. Необходимо создавать и аккумулировать новые стратегические преимущества быстрее и дешевле, чем конкуренты. Любая идея, как бы хороша она ни была, со временем потерпит неудачу, если не будет поддерживаться постоянным инновационным процессом.

Хорошие идеи -- это лишь один элемент, определяющий корпоративный успех, но не гарантирующий его. Необходима культура, обеспечивающая поддержку и поощрение новых идей и экспериментов. И, наконец, компания должна стремиться к институционализации инноваций, создавая соответствующую культуру, структуру и системы, что сделает инновацию частью повседневного бизнеса. Оценка эффективности усилий компании в научно-производственной сфере.

Конкурентоспособность любого хозяйствующего субъекта (фирмы) складывается из целого ряда конкурентных преимуществ, которые выявляются на мировом рынке путем сопоставления с соответствующими показателями зарубежных фирм-конкурентов, а именно: степень инновационной деятельности, качество управления, уровень образования работников и менеджеров, рентабельность производства, уровень производительности труда, эффективность стратегического планирования и управления фирмой, адаптивность (способность быстро реагировать на меняющиеся требования и условия рынка) и др. Для того чтобы стать конкурентоспособными, управление компанией должно осуществляться таким образом, чтобы быстрая адаптация к новым условиям стала образом жизни на всех уровнях экономической деятельности. Современный уровень развития промышленности предъявляет новые требования к определению конкурентоспособности продукции и, следовательно, предприятия в целом. Динамичное развитие технологических отраслей резко сокращает жизненные циклы всех видов продукции.

В связи с этим усложняется процесс стратегического планирования и управления промышленным предприятием. Необходимо постоянно вводить такие виды продукции в производство, которые были бы конкурентоспособными на потребительском рынке и при этом повышали конкурентоспособность предприятия. Этот процесс следует планировать на стратегическую перспективу, что приводит к необходимости тесного взаимодействия производственных предприятий с научными организациями с целью разработки, создания и реализации инновационных видов продукции и услуг. Поэтому целесообразно рассматривать научно-производственные системы (НПС) как совокупность производственных, научных, сбытовых и транспортно-складских структур, а также как совокупность поставщиков сырья, материалов и комплектующих изделий.

В качестве оценки функционирования НПС целесообразно применить критерий экономической устойчивости. Основополагающими условиями обеспечения оптимальности критерия экономической устойчивости являются своевременное внедрение стратегий инновационной деятельности НПС и управление ими. Стратегия, которую выбирает НПС или каждая ее структура, должна, с одной стороны, отражать методологию планирования и проведения в жизнь намеченных целей, а с другой -- отвечать на вопросы, где и каким образом может конкурировать НПС. Очевидно, что чем шире у компании набор конкурентных преимуществ и выше их качественные характеристики, тем более благоприятные предпосылки она имеет для успешной деятельности на мировом рынке, тем более устойчивые позиции.

Она может занять на отдельных сегментах этого рынка. Все большее число корпораций, средних и мелких фирм начинает осознавать, что наиболее разумный путь обеспечения будущего процветания компаний и повышения их конкурентоспособности на внешнем рынке -- адаптация научно-производственной деятельности к требованиям рыночного спроса, управление спросом потребителей через механизм товарных и сбытовых инноваций, формирование политики устойчивого развития на основе постоянного усиления отличий компании от конкурентов за счет инноваций в сфере научных исследований, производства и сбыта. Залог успешного роста -- "...заявить свои права на позицию, менее уязвимую со стороны атак непосредственных конкурентов, как занимающих прочное положение в отрасли, так и новых, а также со стороны влияния покупателей, поставщиков и товаров-заменителей". Инновационное предпринимательство сыграло существенную роль в широкомасштабной трансформации структуры экономики промышленно развитых стран, обеспечив наряду с другими факторами высокий динамизм мирового хозяйства и демонстрируя большое многообразие организационных форм, конкретных экономических механизмов освоения результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, отход от иерархических суперструктур, создающих иллюзию управляемости и контролируемости.

Сопоставление практики корпораций США, Западной Европы и Японии показывает, что успех мелкого инновационного предпринимательства может быть обеспечен только при условии существования большого числа венчурных компаний, конкурирующих между собой, возможностей выбора разных источников финансирования и, соответственно, инвесторов. Наиболее сильным конкурентным преимуществом предприятий США по сравнению с предприятиями других стран является тесное сотрудничество предпринимательских фирм и университетов в области научных исследований и разработок новой продукции.

В современной взаимосвязанной мировой экономике, где информация об инновациях довольно быстро становится доступной потенциальным конкурентам, ни одна страна, будь то США или любая другая, не сможет достаточно долго удерживать технологическое лидерство, даже при условии значительного увеличения расходов на НИОКР. Научные исследования и достижения в технологии составляют основу экономического роста и повышения качества жизни, а жесткая конкуренция, как межфирменная, так и межнациональная, обеспечивает ускорение внедрения результатов НИОКР. В течение первых 20-30 лет после окончания Второй мировой войны компании США являлись неоспоримыми лидерами в разработке и внедрении новейших технологий, существенно превосходя компании всех прочих стран по производительности, эффективности системы образования и системы менеджмента, что основывалось на таких факторах, как: S превосходство по числу специалистов, окончивших высшие и средние учебные заведения; S высокий уровень обучения менеджеров в бизнес-школах; S массированные государственные субсидии на развитие университетских исследований.

S государственное финансирование промышленных и университетских НИОКР по линии оборонных и космических ведомств (в течение второй половины XX в. Министерство обороны США финансировало около 50% всех расходов на НИОКР в промышленности). Однако с середины 1960-х годов начал разворачиваться процесс сокращения разрыва в уровнях экономического и технологического развития ведущих индустриальных государств. Особенно быстрыми темпами развивалась Япония. Анализируя процесс "эрозии структурных корней" американского лидерства и сокращения разрыва в уровнях технологического развития стран, можно утверждать, что причина снижения доли США в мировой экономике определялась высокими темпами роста конкурентоспособности компаний Западной Европы и Японии. Основной причиной этого явления, по нашему мнению, является повышение усилий в сфере НИОКР стран -- конкурентов США, что позволило им разрабатывать собственные новейшие технологии и использовать результаты разработок США.

Особо нужно подчеркнуть значение интернационализации производства и торговли, приведшей к устранению препятствий для межнациональной передачи технологий. Если международные научные связи поддерживались и до Второй мировой войны, то все возрастающий обмен информацией в сфере технологий (в таких формах, как публикации, конференции, обмен специалистами и т. д.) представляет собой феномен последних десятилетий, развивающийся с помощью современных, более быстрых и дешевых средств коммуникации.

Что касается прогноза на будущее, то технологическое соперничество США с другими индустриальными странами будет происходить на фоне дальнейшего развития тенденции к универсализации применяемой технологии и выравниванию ее уровней в разных странах. В этих условиях конкурентоспособность предприятий будет все больше определяться углублением специализации научных исследований, разработок и производства, уровнем использования знаний в области менеджмента, умением управлять компаниями, своевременно принимать решения по развитию бизнеса

Похожие статьи




Стратегические нововведения - Инновационный менеджмент

Предыдущая | Следующая