Розробка стратегії антикризового фінансового управління ВАТ "Полтаваавтотранс" - Експрес-діагностика фінансового стану як інструмент раннього антикризового реагування (на матеріалах ВАТ "Полтаваавтотранс")

Проведений у попередньому розділі аналіз кризового стану та загрози банкрутства ВАТ "Полтаваавтотранс" показав, для підвищення ефективності господарювання підприємству необхідно терміново вжити заходи щодо фінансової стабілізації.

Як відомо, діагностика фінансової кризи та ймовірності банкрутства має передбачати не тільки оцінку ймовірності настання цього стану, але й визначення системи антикризових заходів, реалізація яких дозволить виправити ситуацію на краще.

Слід зауважити, що процес виведення підприємства з кризового стану має відбуватись не хаотично і безсистемно. Він має бути належним чином організований та скоординований. Це обумовлює необхідність та доцільність розробки стратегії подолання фінансової кризи на підприємстві.

Стратегічна діагностика середовища, як процес визначення критично важливих чинників його складових, є основою прогнозування стану підприємства в майбутньому, а отже є цінним джерелом інформації для розробки системи антикризових заходів. Методичний інструментарій стратегічної діагностики середовища господарюючого суб'єкта налічує широкий перелік традиційних та спеціальних методів дослідження. основними серед них є методи експертних оцінок, профілю середовища, екстраполяції, імітаційне моделювання.

Елементом раціонального підходу до розробки й реалізації стратегії фінансового оздоровлення підприємства є SWOT-аналіз, який витримав перевірку часом і досі доводить свою необхідність. Він передбачає ретельне вивчення та поєднання негативно й позитивно впливаючих на діяльність підприємства факторів, що об'єктивно існують у зовнішньому оточенні підприємства та суб'єктивно оцінені керівниками, з відносно сильними та слабкими сторонами у його функціонуванні.

Інформаційною базою для проведення SWOT-аналізу є різнобічні дані про діяльність підприємства, отримані методом експертних оцінок. З практики відомо, що застосування цього методу може давати похибки, величина яких залежить від складу експертів та методу обробки результатів. Більш достовірні, економіко-математичні методи досить обмежено використовуються в практиці подібних досліджень через брак достовірної статистичної та іншої інформації (умови господарювання, значний вплив тіньової економіки).

Важливим завданням SWOT-аналізу є визначення стану розвитку галузі. Основу дослідження мікросередовища підприємства становить конкурентний аналіз на основі "моделі п'яти сил" М. Портера. Згідно з цією теорією, характер конкуренції в кожній галузі подібний, хоч і має певні особливості. Професор Гарвардської школи М. Портер наочно довів, що природу та ступінь впливу конкурентних сил у галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами [54]. Модель п'яти сил конкуренції Портера є могутнім інструментом, що при систематичному застосуванні дає змогу керівництву розробити стратегію, яка б ізолювала підприємство від впливу будь-якої з п'яти сил конкуренції.

Для розробки виваженої конкурентної стратегії й прийняття обгрунтованих управлінських рішень підприємство відчуває гострий дефіцит як внутрішньої, так і зовнішньої інформації. але в умовах конкурентної боротьби моніторинг ринків товарів, фінансових послуг необхідно проводити постійно. Для їх вивчення, як правило, застосовується метод експертних оцінок на основі спеціально організованих соціологічних досліджень, а також непрямі методи отримання необхідної фінансової інформації. Саме тому оцінку впливу конкурентних сил на позицію ВАТ "Полтаваавтотранс" в галузі ми здійснили експертним методом. В якості експертів виступили представники адміністрації підприємства, яким було запропоновано заповнити спеціально розроблені анкети. Для їх обробки нами було застосовано методи зваженої оцінки впливу факторів та профілю середовища. Сутність першого методу полягає в тому, що кожній альтернативній відповіді було присвоєно бали в залежності від сили впливу фактора на діяльність підприємства чи ситуацію в галузі: 3 - значний вплив, 2 - помірний, 1 - незначний.

На їх основі розрахована середньозважена оцінка (СО) в балах в межах кожної анкетної позиції за формулою:

(5.1)

Де БОДПі - бальна оцінка впливу і-го фактора на діяльність підприємства;

БОГі - бальна оцінка впливу і-го фактора на ситуацію в галузі;

ПВі - питома вага відповідей в загальній кількості;

N - загальна кількість показників оцінки [36, с. 293].

Результати анкетування представлені в таблиці 5.1.

В ході опитування апарату управління заводу нами з'ясовано, що ВАТ "Полтаваавтотранс" має міцну конкурентну позицію на внутрішньому ринку та намагається збільшити його частку. На ринку автотранспортних послуг АТП діє не відокремлено, а поряд з конкурентами, котрі надають аналогічні послуги. Серед підприємств Полтавської області конкуренцію ТОВ "Полтаваавтотранс" складають АТП-15342, АТП-15347, АТП-15307. Враховуючи, що підприємства спеціалізуються на різних видах автоперевезень, вони мають лідируючі позиції за різними видами автопослуг. Зокрема, АТП-15307 утримує передові позиції за кількістю пасажирських перевезень, АТП-15354 - вантажних перевезень, АТП-15342 - змішаних.

З урахуванням результатів опитування профіль зовнішнього конкурентного середовища машинобудівного підприємства має вигляд (рис. 5.1).

Рис. 5.1 Профіль зовнішнього середовища ВАТ "Полтаваавтотранс"

Умовні позначки факторів: 1 - конкурентна боротьба у галузі; 2 - загроза появи підприємств-конкурентів; 3 - можливості конкурентів; 4 - купівельна спроможність покупців, 5 - якість обслуговування замовників; 6 - ціновий бар'єр

Таблиця 5.1. Результати опитування працівників адміністрації ВАТ "Полтаваавтотранс" щодо позиції підприємства на ринку в галузі

Питання	Відповідь	Питома вага в загальній кількості, %	Сума балів за 3-бальною шкалою	Загальний показник (гр. 2/100 х гр. 3 х гр.4)	Напрямок впливу	Середня оцінка в балах
Вплив на діяльність підприємства	Важливість для галузі
А	1	2	3	4	5	6
Як Ви оцінюєте конкуренцію в галузі: - АТП має монопольну позицію на ринку; - АТП має багато конкурентів; - серйозних конкурентів небагато.	0 0 8	- - 100,0	1 2 3	1 2 3	0,00 0,00 9,00	-1 -1 +1	+9,00
Як часто на ринку з'являються нові підприємства-конкуренти: Досить часто; Інколи; Майже не з'являються.	5 2 1	62,5 25,0 12,5	2 1 3	3 2 1	3,75 0,50 0,38	-1 +1 +1	-2,88
Як Ви оцінюєте вплив конкурентів на конкурентну позицію АТП: - вони не мають можливостей впливати на позицію АТП - вони регулюють ціни, якість і обсяги здійснення перевезень.	4 4	50,0 50,0	3 2	1 2	1,50 2,00	+1 -1	-0,50
Як Ви оцінюєте якість обслуговування замовників транспортних перевезень: Можлива; Не можлива.	7 1	87,5 12,5	2 3	2 1	3,50 0,38	-1 +1	-3,13
Як Ви оцінюєте купівельну спроможність та можливості замовників перевезень: - низька; - середня; - висока.	1 5 2	12,5 87,5 25,0	1 2 3	1 2 3	0,13 2,50 2,25	-1 +1 +1	+4,63
Чи відповідають ціни на продукцію їх можливому рівню: - так - ні	0 8	- 100,0	3 1	3 1	0,000 1,000	+1 -1	-1,00
Всього респондентів	8	100,0	Х	Х	Х	Х	Х

Для отримання диференційованої оцінки значущості факторів зовнішнього середовища нами застосований метод інтегральної оцінки впливу факторів за методикою Лігоненко Л. О. [38]. Він базується на тому, що кожному з факторів зовнішнього середовища було присвоєно коефіцієнт значущості й з урахуванням середньо бальної оцінки впливу факторів зовнішнього середовища (таблиця 5.1) розрахований узагальнений показник конкурентної позиції та перспектив розвитку підприємства (таблиця 5.2).

Таблиця 5.2. Інтегральна оцінка конкурентної позиції ВАТ "Полтаваавтотранс"

№ п/п	Конкурентні сили	Коефіцієнт значущості	Середня оцінка в балах за результатами опитування	Узагальнена оцінка перспектив розвитку
1.	Конкурентна боротьба у галузі	0,25	9,00	2,25
2.	Загроза появи підприємств-конкурентів	0,10	-2,88	-0,29
3.	Можливості конкурентів встановлювати свої умови надання транспортних послуг	0,15	-0,50	-0,08
4.	Якість обслуговування замовників	0,15	4,63	0,69
5.	Купівельна спроможність і можливості покупців продукції	0,20	-3,13	-0,63
6.	Ціновий бар'єр	0,15	1,00	0,15
Разом	1,00	-	2,11

Інтегральний показник конкурентної позиції АТП в галузі (2,11) отриманий як середньозважена коефіцієнтів значущості та середньобальної оцінки за результатами опитування. Використання методу зваженої оцінки впливу факторів дозволило встановити, найбільший позитивний вплив на стан зовнішнього середовища досліджуваного підприємства справляє конкурентна боротьба в галузі та якість обслуговування замовників. Негативно позначається на можливостях підприємства загроза появи нових підприємств-конкурентів та купівельна спроможність покупців продукції, що скорочує можливості підприємства щодо підвищення цін та забезпечення прибуткової діяльності.

Наступним кроком обстеження середовища функціонування ВАТ "Полтаваавтотранс" стало дослідження факторів внутрішнього середовища, результати якого представлені в таблиці.5.3.

Таблиця 5.3. Фактори внутрішнього середовища ВАТ "Полтаваавтотранс"

№ п/п	Чинник середовища	Вагомість чинника	Вплив на підприємство	Напрям впливу	Рівень важливості чинника
Сильні сторони
1.	Якість надання послуг	3	3	1	9
2.	Значний досвід роботи на ринку	3	2	1	6
3.	Конкурентоспроможність ціни	3	2	1	6
4.	Відносна частка ринку	2	2	1	4
5.	Терміновість виконання зобов"язань	2	3	1	6
6.	Імідж підприємства	1	2	1	2
7.	Культура обслуговування	1	1	1	1
Слабкі сторони
1.	Виробничі потужності використовуються неповністю	2	2	-1	-4
2.	Рухомий склад застарів, значна кількість машин експлуатується понад 10 років	3	3	-1	-9
3.	Бракує коштів для відновлення автопарку	3	3	-1	-9
4.	Підприємство не має можливостей закуповувати автомобілі імпортного виробництва	2	2	-1	-4
5.	Збиткова діяльність за останні роки	2	1	-1	-2
6.	Неринкові методи управління	2	2	-1	-4
7.	Відсутність зацікавленості рядових працівників у розвитку підприємства	1	1	-1	-1

За результатами розрахунків нами побудовано профіль внутрішнього середовища підприємства (рис. 5.2), який демонструє рівновагу між сильними та слабкими сторонами діяльності ВАТ "Полтаваавтотранс".

Рис. 5.2 Профіль внутрішнього середовища ВАТ "Полтаваавтотранс"

Таким чином, можна стверджувати, що незважаючи на існуючі труднощі завод має потенціал для подолання фінансової кризи та забезпечення подальшого розвитку.

Для встановлення зв'язків між можливостям та загрозами зовнішнього середовища та сильними й слабкими сторонами діяльності досліджуваного підприємства ми побудували матрицю SWOT (рис. 5.3).

ПЕРЕВАГИ

1. Підприємство має великий досвід роботи на ринку автоперевезень 2. Для надання послуг використовується спеціалізований рухомий склад 3. Підприємство має всі необхідні машини і механізми для обслуговування автопарку 4. Надає в оренду незадіяні у виробництві автомобілі 5. Вигідне географічне розташування

НЕДОЛІКИ

1. Виробничі потужності використовуються неповністю 2. Рухомий склад застарів, значна кількість машин експлуатується понад 10 років 3. Бракує коштів для відновлення автопарку 4. Підприємство не має можливостей закуповувати автомобілі імпортного виробництва 5. Збиткова діяльність за останні роки

МОЖЛИВОСТІ

1. Підприємство має змогу обслуговувати додаткових замовників 2. Має можливості використовувати новинки та технології "ноу-хау" при наданні послуг 3. Існує можливість розширення присутності на ринку завдяки придбанню нового рухомого складу

ЗАГРОЗИ

1. Ємність ринку майже не збільшується 2. Високий рівень податків ті інших обов'язкових виплат 3. В Україні не виробляються високотехнологічні та висококласні машини та механізми 4. Вимогливість постачальників та замовників постійно зростає

Рис. 5.3. SWOT-аналіз ВАТ Полтаваавтотранс"

Оцінка сильних і слабких сторін досліджуваного АТП у поєднанні з його перевагами та недоліками дозволяє визначити чотири можливих стратегії подолання кризи на підприємстві. Зміст та можливості реалізації кожної з них представлені в таблиці 5.4).

Однією з можливостей підприємства збільшити кількість замовлень та обсяги перевезень в умовах недостатньої привабливості ринку вантажних перевезень є зниження собівартості, що сприятиме підвищенню прибутковості діяльності товариства.

Таблиця 5.4. Альтернативні стратегії ВАТ "Полтаваавтотранс" щодо збільшення обсягів перевезень та забезпечення прибутковості діяльності

Показник	Стратегія 1	Стратегія 2	Стратегія 3	Стратегія 4
Ціна, грн/т	15,00	15,00	13,00	18,00
Витрати на рекламу, тис. грн.	15,00	20,00	10,00	20,00
Обсяг перевезень, т	2480,00	2480,00	2480,00	2480,00
Проноз перевезень, т	2500,00	2500,00	2700,00	2500,00
Собівартість, грн./т	10,65	10,65	9,21	10,65
Доходи, грн.	37500,00	37500,00	35100,00	45000,00
Витрати, грн.	26625,00	26625,00	24867,00	26625,00
Прибуток, грн.	10890,00	10895,00	10243,00	18395,00
Прибуток без витрат на рекламу, грн.	10875,00	10875,00	10233,00	18375,00
Привабливість за розміром прибутку	ІІ	ІІІ	ІУ	І

Зокрема, зниження ціни на послуги підприємства до 12,0 грн. та збільшення витрат на рекламу дозволило б ВАТ реалізувати свої послуги в значно більших обсягах. Підтвердженням даних сподівань є розрахунки, приведені в таблиці 5.4.

За сумою прибутку найбільш привабливими є стратегії 1 і 2 (збільшення тарифу та витрат на рекламу), але збільшити частку ринку до 64,8% дане підприємство зможе лише тоді, коли зможе залучити до себе послуги від конкурентів, оскільки загальний попит по даній галузі в Полтавській області задоволений повністю.

Проте не слід забувати, що великі витрати або низькі ціни означають менші прибутки. Крім того, підвищення цін - це завжди ризик зниження попиту. А якщо попит збільшиться, то зростуть і прибутки підприємства. Отже, підвищення цін виправдане лише за умов сприятливого розвитку подій на ринку. Як бачимо, інформація про те, як саме розвиватимуться події (йдеться про вплив неконтрольованих підприємством факторів) вкрай необхідна. Лише володіючи цією інформацією, можна вдаватися до адекватних дій.

На жаль, економія на дослідженні ринку, поширена серед українських підприємств. Щоправда, основна причина полягає не стільки в нерозумінні важливості інформації, скільки у нестатку коштів для здійснення цих робіт. Водночас, така економія часто призводить до прийняття помилкових рішень.

Очікувані прибутки підприємства за умов реалізації кожної із запропонованих стратегій представлені в таблиці 5.6, з якої видно, що за оцінкою конкурентоспроможності найбільш привабливими є стратегії 2 та 3.

Розрахунки таблиць 5.4, 5.5 свідчать, що за фінансовими результатами серед розглянутих стратегій підвищення конкурентоспроможності вантажних перевезень найбільш привабливими є перша стратегія.

Таблиця 5.5. Альтернативні стратегії ВАТ Полтаваавтотранс" щодо підвищення рівня конкурентоспроможності та прибутковості за пасажирськими перевезеннями

Показник	Стратегія 1	Стратегія 2	Стратегія 3	Стратегія 4
Ціна, грн./пас. км	0,75	0,75	0,75	0,5
Витрати на рекламу, тис. грн.	15,00	20,00	10,00	20,00
Пасажирооборот, тис. пас. км	1311,50	1311,50	1311,50	1311,50
Проноз перевезень, тис. пас	1311,50	1311,50	1573,80	1573,80
Доходи, тис. грн.	983,63	983,63	1180,35	786,90
Собівартість, грн./пас. км	0,48	0,47	0,50	0,40
Витрати, тис. грн.	644,52	509,20	502,92	530,86
Збитки, тис. грн.	998,15	1003,16	1189,85	806,50
Збитки без витрат на рекламу, тис. грн.	983,15	983,16	1179,85	786,50
Привабливість за розміром прибутку	ІІ	І	ІІ	ІV

Враховуючи результати аналізу запропонованих стратегій, ВАТ необхідно підвищити рівень дохідності розглянутих видів автопослуг та знизити їх собівартість. На даному етапі підприємство не ставить за мету отримання максимального прибутку і функціонує за принципом беззбитковості. Високий рівень конкурентоспроможності АТП у порівнянні з конкурентами є наслідком високого рівня "підприємницького ресурсу", який важко оцінити кількісно. Рентабельність виробництва не проявляється у чистому вигляді, але запропоновані стратегії щодо збільшення обсягів діяльності підприємства сприятимуть, в той же час, підвищенню конкурентоспроможності підприємства, що, як очікується, забезпечить відчутне збільшення клієнтів, формуванні стійкого позитивного іміджу підприємства. Такий стан беззбитковості можна розглядати у якості певного трампліна для збільшення розміру прибутку за результатами фінансово-господарської діяльності та підвищення прибутковості в довгостроковій перспективі.

Таким чином, продуктивність використання ресурсів як конкурентну перевагу необхідно оцінювати за тривалий період часу, протягом якого можуть бути досягнуті стратегічні цілі підприємства.

Таким чином, за наслідками проведених досліджень нами встановлено, що стратегія антикризового фінансового управління може поєднувати у собі декілька функціональних стратегій, спрямованих на вирішення конкретних завдань щодо подолання кризи розвитку підприємства. В економічній літературі розглядаються різні підходи до вирішення домінантних проблем антикризового управління підприємством. Серед них - стратегія підвищення конкурентоспроможності підприємства. Це особливо актуально для досліджуваного АТП, яке змушене постійно адаптуватися до швидких та глибинних змін і підвищеної нестабільності факторів зовнішнього середовища, утримувати та якісно обслуговувати споживачів.

З метою підвищення якості та ефективності антикризового управління на підприємстві, поряд із зміною стратегії виробничої діяльності, доцільно змінити стиль та підходи керівництва до управління АТП. Організаційний механізм таких змін розглянемо в наступному розділі.

Похожие статьи