Рекомендации для организации по выходу из кризисных ситуаций. - Антикризисное управления на примере ООО "Pegas Touristic"

Перед компанией "Pegas Touristic", которая стремится выйти из кризиса, стоят две последовательные задачи:

    -- устранить последствия кризиса -- восстановить платежеспособность и стабилизировать финансовое положение предприятия. -- устранить причины кризиса -- разработать стратегию развития и провести на ее основе реструктуризацию предприятия с целью недопущения повторения кризисных явлений в будущем.

В стабилизационную программу должен входить комплекс мероприятий, направленных на восстановление платежеспособности предприятия. Сроки для ее осуществления крайне ограничены, как правило, это 12 или 18 месяцев, т. е. период внешнего управления. Это связано с тем, что у неплатежеспособного предприятия резервных фондов, как правило, нет, а финансовые вливания извне исключены. Поэтому в первую очередь необходимо проводить те мероприятия, которые позволят заполнить "кризисную яму", во-первых, за счет увеличения поступлений денежных средств (максимизации) и, во-вторых, за счет уменьшения текущей потребности в оборотных средствах (экономии).

Оперативные мероприятия по выходу из кризиса разработанные для конкретного туроператора "Pegas Touristic":

А) Диагностика финансового кризиса.

Скорость и методы преодоления кризиса во многом зависят от того, каковы причины его возникновения и как быстро он будет выявлен.

В процессе развития финансового кризиса можно выделить четыре его основные стадии:

    -- снижение эффективности использования капитала, сокращение рентабельности и абсолютных значений объемов прибыли; -- возникновение убыточности производства; -- отсутствие собственных средств и резервных фондов, резкое снижение платежеспособности компании. Зачастую это сопровождается значительным сокращением производства в силу того, что часть оборотных средств направляется на обслуживание возросшей кредиторской задолженности; -- состояние острой неплатежеспособности. У предприятия нет возможности профинансировать производство и осуществлять платежи по предыдущим обязательствам. Возникает реальная угроза приостановки или даже полного прекращения производства, а затем банкротства.

Выход из кризиса возможен только при устранении причин его появления. Для этого необходимо провести тщательный и всесторонний анализ внешней и внутренней среды, выделить те компоненты, которые действительно имеют приоритетное значение для предприятия (связь с авиакомпаниями, высокий выбор турпутевок, ключевой персонал), собрать информацию по каждому компоненту, а также оценить реальное положение предприятия. Комплексная диагностика возможных причин развития кризиса на предприятии включает:

    -- анализ эффективности текущей стратегии и ее функциональных направлений (стратегия в области управления финансами, продажами). Для этого проводится мониторинг изменения ключевых показателей деятельности компании по функциональным направлениям; -- анализ конкурентных преимуществ компании, ее сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз (SWOT-анализ); -- анализ конкурентоспособности цен и издержек предприятия. Для этого проводятся периодические маркетинговые исследования и оперативный мониторинг работы конкурентов.

В силу своей трудоемкости большинство из перечисленных процедур, за исключением мониторинга ключевых показателей деятельности, не могут осуществляться ежемесячно. Можно порекомендовать проводить диагностику ежегодно или в случаях, когда существенно изменяются внешние и внутренние условия работы "Pegas Touristic" [5].

Б) Снижение затрат и стимулирование продаж.

Очевидно, что для того, чтобы повысить рентабельность продаж и в дальнейшем увеличить приток денежных средств, необходимо снизить затраты. В условиях кризиса сокращение издержек -- один из наиболее действенных инструментов, которым компания может воспользоваться для стабилизации финансового положения.

Стимулирование продаж

Одна из широко распространенных ошибок заключается в том, что в условиях кризиса многие компании пытаются увеличить приток поступления денежных средств, поднимая цену на тур услуги без предварительного исследования рынка. Активизация продаж в ситуации кризиса должна выражаться в развитии отношений с существующими клиентами и привлечении новых, предложении рынку новой продукции, а также в пересмотре существующей системы скидок и льгот для туристов.

Для этого можно порекомендовать реализовать следующие мероприятия:

    -- проведение ограниченного маркетингового исследования. Основная цель исследования -- определение емкости рынка, оценка возможности увеличения объемов продаж и отпускных цен. Необходимо выявить и потребительские предпочтения, то есть ранжировать по степени значимости те характеристики товара, на которые обращают внимание покупатели. Это позволит отказаться от невостребованных характеристик, а следовательно, сократить затраты; -- выделение основных виды туров, приносящих компании наибольшую прибыль. Проводится АВС-анализ прибыльности продукции компании.

Внимание менеджеров по продажам необходимо сосредоточить на первой группе ("А") товаров. Для этого создается дифференцированная система мотивации, когда менеджеры получают различный процент от объема продаж по разным категориям услуг;

    -- пересмотр ассортиментной и ценовой политик компании. Необходимо оценить точку безубыточности для каждой категории услуг и сопоставить ее с данными об объемах продаж за несколько предыдущих периодов. Если точка безубыточности выше объемов продаж какого-либо из наименований услуг, то следует пересмотреть ценовую политику в отношении этой услуги или проанализировать возможность снятия ее с потока тур предложений [15]. В) Оптимизация денежных потоков.

Оптимизация потоков денежных средств -- одна из важных задач антикризисного финансового управления.

Первое, что следует сделать в этом направлении, -- внедрить процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа топ-менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период (месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть кассовые разрывы.

Кроме того, надо поддерживать низкий баланс на расчетных счетах в различных банках, то есть свести сумму наличных средств к минимуму.

Если один из счетов компании будет заморожен, она сможет продолжить работу, используя счета в других банках. Эта мера позволит обезопасить компанию от таких рисков, как банкротство банка или выставление картотеки по счетам [7].

Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков денежных средств в ООО "Pegas Touristic" нужно пересмотреть политику компании в области осуществления капитальных инвестиций:

    -- приостановить или закрыть долгосрочные инвестиционные проекты, которые не принесут доход в ближайшем будущем; -- по проектам, остановка которых невозможна, следует изменить график поступления инвестиций так, чтобы исключить возникновение кассовых разрывов в бюджете компании [8].

Похожие статьи




Рекомендации для организации по выходу из кризисных ситуаций. - Антикризисное управления на примере ООО "Pegas Touristic"

Предыдущая | Следующая