Прогнозирование и планирование кадрового резерва - Кадровая политика как фактор конкурентоспособности предприятия

Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Представляется целесообразным иметь в организации Положение о кадровом резерве либо соответствующий раздел в корпоративных документах (Положение о кадровой политике, Правила внутреннего трудового распорядка и т. п.).

В крупных холдинговых компаниях с численностью персонала более 1500 человек лучше всего составлять и вести списки кадрового резерва в каждой дочерней компании и иметь список резерва топ-менеджеров холдинга. При этом процедуры отбора, изучения и работы с кандидатами, зачисленными в резерв на руководящие должности, должны быть максимально, унифицированы в рамках холдинга.

Расстановка персонала обеспечивает эффективное замещение рабочих мест с учетом результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала.

Научно обоснованная расстановка кадров предусматривает:

    1. Планирование служебной карьеры. Осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей). 2. Условия и оплата труда. Определяются в контракте размеры гарантированной оплаты и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии. 3. Планомерное движение кадров. Повышение, перемещение, понижение и увольнение кадров производится в зависимости от результатов оценки работников и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам. [4, с.210]

Исходными данными для расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия предприятия; Кодекс законов о труде; материалы аттестационной комиссии; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; Положение об оплате труда; Положение о расстановке кадров.

В подсистеме расстановки кадров формируются следующие документы: плановые модели служебной карьеры; приказы по личному составу; изменения и дополнения к контракту; штатное расписание с изменениями; годовой отчет по движению кадров; проекты научной организации труда.

Расстановка кадров является одним из важнейших этапов кадровой работы и включает в себя три взаимосвязанные задачи:

    1) Планирование служебной карьеры исходя из оценки потенциала работника и его личных намерений; 2) Определение условий и оплаты труда работника и заключение с ним контракта; 3) Обеспечение движения кадров в системе управления (повышение, перемещение, понижение, выбытие). [9, с.164]

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, способных к управленческой деятельности в соответствии с требованиями к должностям определенного ранга, которые прошли процедуру подбора и целевую квалифицированную подготовку.

Работа с кадровым резервом - деятельность службы управления персоналом и должностных лиц различных уровней управления организацией, направленная на планирование, отбор, формирование и обучение кадрового резерва.

Работа с кадровым резервом включает: составление прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состава резерва кадров.

Планирование кадрового резерва - прогнозирование персональных продвижений, их последовательности и соответствующих мероприятий.

Планы кадрового резерва могут составляться в виде схем замещения должностей.

Схема замещения должностей - документ, содержащий перечень должностей руководителей и специалистов организации, подлежащих замещению работниками с высшим и средним специальным образованием.

Схемы замещения позволяют прогнозировать персональные продвижения по службе, их последовательность и сопутствующие мероприятия.

Схему замещения должностей можно рассматривать как вариант схемы развития организационной структуры фирмы, ориентированной на конкретные личности.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:

    - сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3 до 6 месяцев); - нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, так как новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну); - происходит "мягкая" замена поколений и сохраняется преемственность технологий и корпоративной культуры (нет революционных перестроек, которые парализуют работу подразделения на долгий период); - сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

Методы отбора кадрового резерва:

    1. Прогностические (изучение личного дела и других документов, личные беседы, отзывы работников, коллег и подчиненных, психологические тестирование и экспертная оценка). 2. Практические (временное замещение руководителя на период отпуска, болезни, командировки; стажировка, дублерство; назначение руководителем коллектива, выполняющего временную задачу). 3. Лабораторные (деловые игры, решение конкретных производственных ситуаций). [5, с.197]

Критерии оптимальной численности кадрового резерва:

    1. Потребность предприятия в кадрах на ближайшую и отдаленную перспективу в результате изменения и совершенствования аппарата управления; 2. Число дополнительных руководящих должностей, а также потенциальных вакансий, связанных с уходом на пенсию, сокращением штатов и т. д.; 3. Фактическая численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня; 4. Степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу); 5. Примерный процент отдельных работников, выбывающих из резерва кадров по различным причинам; 6. Число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках.

Анализ, проведенный с учетом указанных факторов, дает возможность определить величину текущей и перспективной потребности в резерве, которая помимо вышеперечисленных факторов зависит также от субъективной готовности людей занять должности.

Как показывает практика, для формирования эффективных руководящих кадров организации недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников - важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

В связи с этим в рамках принятой на предприятии системы обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала разрабатывается программа подготовки кадрового резерва, состоящая из следующих разделов.

1. Теоретическая подготовка, предусматривающая как внутрифирменные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения, и включающая: обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления предприятием; повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Форма контроля - сдача зачетов по пройденному материалу.

2. Специальная программа, предполагающая разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе: деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам; тренинги; решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т. д.) задач по специальностям.

Форма контроля - разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности предприятия.

3. Индивидуальная подготовка, которая включает определенные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными начальниками, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего инженера-конструктора, разрабатывается им и начальником конструкторско-технологического отдела и утверждается техническим директором.

Систематический контроль над выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и упомянутом выше листе оценки деятельности. [2, с.89]

Отбор кандидатов из резерва для назначения на должность происходит конфиденциально на основе соотнесения их индивидуальных характеристик с идеальным вариантом, результатов работы в настоящей и прежней должностях, степени готовности, возраста, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности.

В качестве вспомогательных инструментов отбора используются результаты аттестации, данные о повышении квалификации, результаты тестирования.

При принятии решений о реализации резерва следует жестко соблюдать зависимость выдвижения от преодоления недостатков и успешного обучения.

Заключение

Кадровая политика направлена на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с целями и стратегией ее развития.

Цель кадровой политики -- обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

С точки зрения уровня осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий, кадровая политика организации может быть пассивной, реактивной, превентивной или активной.

В зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры может быть эффективна либо открытая, либо закрытая кадровая политика организации.

К этапам проектирования кадровой политики относятся нормирование, программирование и мониторинг персонала.

Для построения адекватной кадровой политики важно исходить из представления о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики является мониторинг персонала.

Похожие статьи




Прогнозирование и планирование кадрового резерва - Кадровая политика как фактор конкурентоспособности предприятия

Предыдущая | Следующая