Природа и состав функций менеджмента, Планирование - Изучение основ менеджмента

Общие и специальные функции менеджмента. Планирование. Организация (делегирование полномочий и построение организаций). Мотивация (будет рассмотрена в 2-й части курса). Контроль (тема 10). Координация (коммуникационные процессы (тема 7) и процессы принятия управленческих решений (будут рассмотрены в 2-й части курса).

Функции менеджмента являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т. д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть.

Существует и более детализированная классификация функций менеджмента. Можно выделить как самостоятельные некоторые производственные функции, такие как маркетинг, бухучет, НИОКР, материально-техническое снабжение, управление кадрами и качеством продукции.

Планирование

Планирование - это стадия процесса управления, на которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

Планирование помогает ответить на вопросы:

    1. Где организация находится в настоящее время (экономическая позиция предприятия), каковы итоги и условия ее деятельности? 2. Каким образом и при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Как показывает практика, применение планирования дает преимущества:

    - возможность подготовки к использованию будущих благоприятных условий; - проясняет возникающие проблемы; - улучшает координацию действий в организации; - увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией; - способствует более рациональному распределению ресурсов; - улучшает контроль в организации.

Принципы планирования в организации.

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Выделяют пять принципов планирования (А. Файоль и Р. Акофф):

    1. Принцип единства. Предполагает, что планирование должно иметь системный характер, строиться на принципах интеграции и координации (взаимосвязь и одновременность планов всех структурных единиц). 2. Принцип участия. Означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемых им функций. Планирование, основанное на принципе участия называют партисипативным. (Преимущества: более глубокое понимание организации каждым участником; планы организации становятся личными планами работающих, участие в достижении целей; саморазвитие работников; объединение двух противоречивых функций управления: оперативного руководства и планирования). 3. Принцип непрерывности. Процесс планирования должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла, разработанные планы должны постоянно приходить на смену друг другу. 4. Принцип гибкости. Заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. 5. Принцип точности. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Типы планирования.

В зависимости от горизонта планирования:

    - Долгосрочное планирование (от 10 до 25 лет); - Среднесрочное планирование (5 лет ); - Краткосрочное планирование (1-2 года).

В зависимости от значения в процессе плановой деятельности:

    - стратегическое планирование (3-5 лет) (определение наиболее эффективных направлений деятельности и развития организации, обеспечивающих достижение намеченных долгосрочных ориентиров); - тактическое планирование (1 год) (выработка решений о распределении ресурсов предприятия для достижения стратегических целей); - оперативное планирование (планирование отдельных технологических операций (функций) в общей системе управления в переделах года).

Система планов организации.

План - это документ, содержащий:

    1. показатели работы на будущее; 2. распределение ресурсов; 3. предписание действий и используемый для:

A) установления ответственности;

B) контроля исполнения;

C) оценки результатов;

D) поощрения и наказания.

Результатом процесса планирования является система планов:

    1. Стратегический план, по-другому называемый генеральным планом фирмы (часто составляется на 5 лет вперед). 2. Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития. Чаще всего план развития оформляется в виде бизнес-плана. 3. Оперативные планы организации:
      - общефирменные планы текущей деятельности, так называемые "хозяйственные планы", или "планы прибыли", рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок; - текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.
    4. Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы - программы) и проекты.

Программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, программы организации контроля качества, программы учета движения запасов и другие.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации, они имеют установленную стоимость, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки. Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы.

Состав и величина служб планирования зависят от типа организационной структуры, ее масштабов, от представлений о стиле управления.

Организация - функция управления, задачами которой является формирование структуры организации, обеспечение всеми необходимыми ресурсами для ее нормальной работы, а также обеспечение взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее производство с низшими уровнями работающих. менеджер управленческий труд организационный

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Ответственность - представляет собой обязательство выполнить имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Концепции полномочий:

1. Классическая концепция организационных полномочий.

иллюстрация классической концепции организационных полномочий 2. концепция принятия организационных полномочий

Рис. 6.2. Иллюстрация классической концепции организационных полномочий 2. Концепция принятия организационных полномочий.

Типы полномочий:

    - Линейные, - Аппаратные (штабные).

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее другим подчиненным. Процесс делегирования линейных полномочий, то есть создание иерархии уровней управления организацией, называется Скалярным процессом, а результирующая иерархия - скалярной цепью или цепью команд.

Аппаратные задачи можно определить как консультативные или обслуживающие. Аппаратные (штабные) полномочия - делегирование специалистам полномочий по работе с документами и информацией. Штабные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательное согласование, параллельные (право отклонять решения линейного руководителя) и функциональные полномочия (наделение представителей аппарата линейными полномочиями по некоторым вопросам в пределах определенной структуры).

Норма управляемости

Норма управляемости - количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю.

Норма управляемости устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Практика показывает, что для уровня высшего менеджмента норма управляемости должна составлять 5-7 человек, для уровня среднего менеджмента 10-12 человек и для низового уровня до 25 человек.

Для определения оптимального масштаба управляемости широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости.

Факторы, связанные с выполняемой работой:

    - Схожесть работ; - территориальная удаленность работ; - сложность работ.

Факторы, связанные с теми, кем руководят и кто руководит:

    - Уровень подготовки подчиненных; - уровень профессионализма руководителя.

Факторы, непосредственно относящиеся к руководству и организации:

    - Степень ясности в делегировании прав и ответственности; - степень четкости в постановке целей; - степень стабильности (частота изменений) в организации; - степень объективности в измерении результатов работы; - техника коммуникации; - иерархический уровень в организации; - уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

Похожие статьи




Природа и состав функций менеджмента, Планирование - Изучение основ менеджмента

Предыдущая | Следующая