Особливості формування раціональної кадрової політики підприємства - Кадрова політика

На підприємстві ЗАТ Акумуляторний завод "Сада" впроваджується нова методика оцінки кадрового потенціалу робітників - бальна система, або метод експертних оцінок. Цей метод оцінки застосовується для оцінки потенціалу та психометричних характеристик кожного працівника окремо, а також для оцінки загального трудового потенціалу організації.

Для проведення оцінки цим методом необхідно сформувати систему критеріїв та показників, що характеризуються стан кадрового потенціалу і за якими має проводитися оцінка, та експертно визначити вагомість (у % або відносних величинах) кожного показника (але так, щоб сума коефіцієнтів вагомості становила 100% або 1). Цей метод дає можливість оцінювати показники з різними одиницями виміру (кількісні та якісні). В якості критеріїв використовуються складові кадрового потенціалу та чинники, які на нього впливають. Метод експертних оцінок можна використовувати як для оцінки творчого потенціалу окремих працівників, так і для оцінки творчого потенціалу персоналу організації загалом.

Кожен із параметрів оцінюється менеджером (а бажано менеджерами) підприємства, начальником відділу кадрів (або ж менеджером по кадрах - назви посад змінюються) та кваліфікованим незалежним експертом-психологом. Чим більше кваліфікованих експертів у складі оцінювачів, тим вищий буде рівень оцінки.

Розглянемо показники, за якими проводиться оцінка (табл. 2.4).

Таблиця 2.4 Оцінка кадрового потенціалу організації [14, с.120]

Критерії	Показники, що характеризують критерії
1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу	1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу
1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році (за останні 5 років)
1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році (за останні 5 років)
1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу
1.5. Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації
1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників
1.7. Рівень професіоналізму персоналу
1.8. Рівень підвищення кваліфікації персоналу.
2. Ефективність інноваційного менеджменту в організації	2.1. Рівень інноваційної культури
2.2. Організаційна структура
2.3. Організація праці
2.4. Стиль управління
2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР
2.6. Система інформування персоналу
2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці
2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері
2.9. Психологічний клімат
3. Ефективність творчої діяльності	3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році (за останні 5 років)
3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році (за останні 5 років)
3.3. Рівень новизни інновацій
3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації
3.5. Кількість (вартість) проданих ліцензій у поточному році (за останні 5 років)
3.6. Кількість зареєстрованих патентів у поточному році (за останні 5 років)
4. Психометричні дані	4.1. Особисті психологічні характеристики працівників

Кожен із експертів за кожним параметром виставляє оцінку від 1 до 10. Цій операції передує вивчення особливостей персоналу.

На базі оцінки приймається рішення удосконалення кадрової політики та дії, що забезпечували б зміцнення кадрового потенціалу.

Подібна практика вже не перше десятиліття застосовується на Заході і має шалену популярність в багатьох організаціях США та Європи.

Дана система іще не впроваджена на заводі "Сада", а знаходиться на стадії розробки. До цієї системи функціонувала інша - схожа, але менш повна. Продемонструємо її особливості.

Для оцінки творчого потенціалу ЗАТ "Сада" обрано 5 експертів. Критерії, їх показники, вагомість критеріїв і результати оцінки експертів подані в табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Оцінка творчого потенціалу ЗАТ "Сада"

Критерії	Вагомість критерію	Показники, що характеризують критерії	Характеристика показника в організації	Бальні оцінки експертів	Середня оцінка
1. Кваліфікація і професіоналізм персоналу	0,4	1.1. Кількість працівників з науковим ступенем доктора, кандидата серед науково-дослідного персоналу	1	3 4 3 3 4	3,4
14,30%
1.2. Кількість наукових публікацій у поточному році	3	3 3 3 4 3	3,2
1.3. Кількість отриманих наукових ступенів у поточному році	0	1 1 1 1 2	1,2
1.4. Досвід роботи в інноваційній сфері науково-дослідного персоналу	Від 15 до 25 років та не менше 5 років у виробничій	5 5 5 5 5	5
1.5. Частка науково-дослідного персоналу по відношенню до всього персоналу організації	46,70%	5 4 4 5 5	4,6
1.6. Частка працівників з вищою освітою по відношенню до інших груп працівників	100%	5 5 5 5 5	5
1.7. Рівень професіоналізму науково-дослідного персоналу	Високий	5 4 5 4 5	4,6
1.8. Рівень підвищення кваліфікації персоналу	Обмін досвідом, самонавчання	4 5 4 3 4	4
2.1. Рівень інноваційної культури	Високий	4 5 5 5 5	4,8
2.2. Організаційна структура	Лінійно-функціональна	3 4 3 3 3	3,2
2.3. Організація праці	Бригадна, з високим рівнем сполучення функцій	5 5 4 5 5	4,8
2.4. Стиль управління	Демократичний	5 5 5 5 4	4,8
2.5. Рівень міжфункціональної співпраці у проведенні НДДКР	Високий	5 5 4 5 4	4,6
2.6. Система інформування персоналу	Докладне інформування про діяльність організації, її інноваційну діяльність	5 5 5 5 5	5
2.7. Рівень ефективності системи стимулювання раціоналізаторсва. Оплата праці	Індивідуальна оплата праці. Рівень ефективності стимулювання достатній	4 3 3 4 3	3,4
2.8. Рівень співпраці з іншими організаціями в інноваційній сфері	Середній	5 4 4 4 4	4,2
2.9. Психологічний клімат	Позитивний, привітна, дружелюбна атмосфера, довірительні відносини	5 5 5 5 5	5
2.10. Умови праці	Окремі кабінети для відділів, добре облаштовані, отоплювані	5 4 5 5 5	4,8
3.1. Кількість запропонованих ідей у поточному році	11	5 4 5 5 5	4,8
3.2. Кількість реалізованих ідей у поточному році	10	5 5 5 5 5	5
3.3. Рівень новизни інновацій	Поліпшуючі	4 3 3 3 4	3,4
3.4. Кількість нагород, отриманих на конкурсах і виставках за інновації	Винагороди отримують підприємства, які впроваджують розробки	3 4 4 4 4	3,8
3.5. Кількість (вартість) зареестрованих ліцензій у поточному році	Не відноситься до діяльності фірми	1 1 2 1 2	1,4
3.6. Кількість зареєстрованих патентів у поточному році	Зазвичай не патентує свої розробки	2 3 3 3 4	3
4.1. Особисті психологічні характеристики працівників	Ініціативність, креативність та активність, інтерес до нового, винахідливість, комунікабельність	5 5 5 4 5	4,8

Розрахуємо показник творчого потенціалу (ТП) в балах:

ТП=(3,4+3,2+1,2+5,0+4,6+5,0+4,6+4,0)/8*0,4+(4,8+3,2+4,8+4,8+4,6+

+5,0+3,4+4,2+5,0+4,8)/10*0,28+(4,8+5,0+3,4+3,8+1,4+3,0)/6*0,25+4,8/1*0,07=

=31/8*0,4+44,6/10*0,28+21,4/6*0,25+4,8*0,07=3,875*0,4+4,46*0,28+3,57

*0,25+4,8*0,07=1,55+1,25+0,89+0,34=4,03 (балів)

В порівнянні з максимальною оцінкою 5 балів на ЗАТ "Сада" рівень творчого потенціалу складає:

4,03/5*100 %=80,6 %

Отже, можна зробити висновки, що рівень творчого потенціалу повністю достатній для даної малої організації. Для того, щоб зробити висновки та наголосити на моментах, на які потрібно звернути найбільшу увагу з метою підвищення творчого потенціалу організації, потрібно проаналізувати показник кожного критерію.

Значення оцінок 4,2-5 балів є ефективна зона, 3,1-4,1 балів - нормальна зона, нижче 3,1 балів - критична зона.

Кваліфікація і професіоналізм персоналу оцінена як 3,875 бали. Причиною такої оцінки стала відсутність наукових ступенів, отриманих у поточному році. Кількість фахівців зі ступенем кандидата наук та наукових публікацій у поточному році достатня, але бажано звернути увагу на збільшення цих показників шляхом мотивації та стимулювання (працівники зі ступенем отримують більшу зарплатню та можуть мати додаткові пільги чи довшу оплачувану відпустку). Рівень професіоналізму науково-дослідного персоналу, досвід роботи в інноваційній сфері та освіта знаходяться в ефективній зоні, тому задачею фірми є збереження наявного персоналу, недопущення плинності кадрів.

Управління в даній інноваційній організації ефективне - 4,46 бали: створені дуже сприятливі умови для творчості, присутні високий рівень інноваційної культури і сприятливий психологічний клімат, вибраний ефективний для керівництва творчою діяльністю стиль управління, правильно сформована організація праці та міжфункціональна співпраця, високий рівень співпраці з іншими організаціями, а докладне інформування про діяльність організації, в тому числі її інноваційну діяльність дають можливість працівникам чітко представляти цілі організації та вимоги до їх роботи в напрямку досягнення організацією поставлених перед нею цілей та задач. Але інновації, які створюють працівники даної організації, є не досить вагомими (покращуючі) та не патентуються, хоча працівники генерують необхідну кількість ідей та майже всі з них (близько 90%) перетворюються в життєздатні технічні рішення та комерціалізовані новинки на ринку, тому ефективність НДДКР - 3,57 бали. Психологічні характеристики працівників - 4,8 балів - ефективна зона творчого потенціалу.

Тому організації слід звернути більше уваги на підвищення рівня кваліфікації своїх працівників, стимулювати їх до отримання наукових ступенів та більш звертати уваги на патенування своїх розробок. Головною задачею являється збереження існуючого персоналу в організації, недопущення плинності кадрів.

В умовах ринкової економіки одним з вирішальних факторів ефективності й конкурентноздатності підприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Суттю же кадрової політики є робота з персоналом, що відповідає концепції розвитку організації.

Необхідно мати у виді, що робота з персоналом не починається з вакансії й не закінчується прийомом на роботу. Процес роботи з персоналом повинен бути побудований так, щоб найкоротшим шляхом приходити до бажаного результату відносно будь-якого питання або проблеми в кадровій сфері.

Організаційно-штатна політика - це планування потреби в трудових ресурсах, формування структури й штату, призначення, створення резерву, переміщення [32, с.120].

Інформаційна політика визначає створення й підтримку системи руху кадрової інформації (наявність вакансій, можливості професійного й кар'єрного росту, соціальні питання й т. д.)

Фінансова політика формує принципи розподілу засобів, забезпечує ефективність системи стимулювання праці.

Політика розвитку персоналу - це забезпечення програми розвитку, профорієнтація й адаптація співробітників, планування індивідуального просування, формування команд, професійна підготовка й підвищення кваліфікації.

На гнучкість кадрової політики впливають, у свою чергу, ряд факторів:

- ієрархічна структура підприємства (це відношення "влада - підпорядкування"); - культура (спільні цінності, соціальні норми); - ринок (відносини, засновані на купівлі-продажу продукції й послуг).

Ці фактори на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної ситуації (табл. 2.6).

Таблиця 2.6

Трансформація факторів ефективності кадрової політики [11, с.132]

Період соціалізму	Перехідний період до ринку	Період стабілізації економіки	Період економічного росту
1)Ієрархічна структура 2) Культура	1)Ієрархічна структура 2) Ринок	1)Ринок 2) Ієрархічна структура 3) Культура	1) Культура 2) Ринок 3)Ієрархічна структура

На думку Т. Ю. Базарова [1, с.119], у практиці виділяється чотири типи кадрових політик, здійснюваних на підприємстві в умовах кризи.

"Пасивна". У керівництва підприємства відсутній чітко виражена програма дій відносно персоналу, і в умовах кризи на підприємстві кадрова робота зводиться в найкращому разі до ліквідації негативних наслідків. Кадрова служба не має прогнозу кадрових потреб і не має у своєму розпорядженні засоби оцінки персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відбита на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їхнього виникнення.

"Реактивна". Керівництво підприємства здійснює контроль за системами кризової ситуації (виникненням конфліктних ситуацій, відсутністю кваліфікованої робочої сили для рішення вартих завдань, відсутністю мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходів по локалізації кризи. Кадрові служби підприємства мають у своєму розпорядженні засоби діагностики. У плані фінансового оздоровлення, як правило, кадрові проблеми на даний момент виділяються й розглядаються спеціально, намічаються можливі шляхи їхнього рішення.

"Превентивна". Керівництво підприємства має обгрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуються короткостроковий і середньостроковий прогнози потреби в кадрах.

"Активна" (раціональна). Керівництво підприємства має як якісний прогноз, так й обгрунтований прогноз розвитку ситуації, у той же час має засобу для впливу на неї. Кадрова служба підприємства розташовує не тільки засобами діагностики персоналу, але й прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий і довгостроковий період. У плані фінансового оздоровлення втримуються короткостроковий, середньостроковий і довгостроковий прогнози потреби в кадрах. Крім того, складовій із цього плану є програма кадрової роботи з варіантами її реалізації.

"Авантюристична" (різновид "активної"). Керівництво підприємства не має якісного діагнозу, обгрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба підприємства, як правило, не розташовує не тільки засобами прогнозування кадрової ситуації, але й діагностики персоналу. У план фінансового оздоровлення включена одноваріантна програма кадрової роботи.

Особливості формування раціональної кадрової політики підприємства - Кадрова політика

Похожие статьи