Особенности выполнения эмоционального труда среди работников McDonald's согласно требованиям организационной культуры - Исследование эмоционального труда работников McDonald's

Для того, чтобы успешно выполнять эмоциональный труд, многие социологи (М. Чен, Р. Лейднер, М. Коговсек) писали о том, что работник должен обладать определенными личностными качествами для осуществления данного вида труда. В теоретической части нашего исследования были рассмотрены объявления о найме работников в McDonald's. В ходе анализа объявлений мы пришли к выводу, что скрытое требование управления эмоциями присутствует при найме на работу, так как работодатели указывали следующие необходимые качества: коммуникабельность, неконфликтность, доброжелательность, гостеприимность, умение и желание работать в команде, ответственность и внимательность.

В ходе нашего исследования было проведено интервью с менеджером одного из "Макдоналдса". Он сказал, что определенных критериев отбора для работников не существует, однако они стараются брать доброжелательных, настроенных на работу и клиентоориентированных людей.

"Если человек неориентирован, такой смурной, то зачем он нужен, грубо говоря. Сразу говорится, что от него требуется. Если человек понимает, что он готов, потому что у нас посетитель стоит на первом месте, это наши гости, наша прибыль и наше достоинство. То есть, если, грубо говоря, человеку ты можешь улыбаться тысячу раз, а для посетителя твоя улыбка в первый раз. Тебе не улыбнулись - все, настроение у тебя испортилось, ты больше не хочешь в этот ресторан ходить".

Также стоит отметить, что будущие работники должны быть готовы к работе, которую они будут выполнять. Во многих интервью было отмечено, что не стоит идти работать в "Макдоналдс" пока не узнаешь от друзей или знакомых, что там ждет. В основном, информанты говорили что, основная сложность работы - это рутина и однообразие.

"Это некий собственный мир со своими законами. <...> Как тюрьма. Тюрьма -- это что такое? Вот есть обычная жизнь, к которой люди привыкли, а если человек вообще далек от тюремной жизни и попадает в тюрьму, он там, так сказать, загнется. Поэтому не надо лезть туда, что не знаешь. Вот то же можно сказать и о Макдоналдсе. Ты в чем-то не уверен...точнее даже если ты уверен, лучше не лезь -- лучше поговори с людьми, которые в этом разбираются".

Многие работники считают "Макдоналдс" сектой, так как если человек попал в этот "мир", то он может никогда от туда не выбраться. Руководство "Макдоналдса" старается удержать свои работников, ищет причины, если работник решил уволиться и уговаривает его остаться.

"Макдоналдс - это одно из лучших западных предприятий, и у них очень хорошие технологии. Технологии в том плане, что хорошая технология выращивания новых сотрудников, доставки продуктов, хранения этих продуктов, приготовления. То есть, грубо говоря, все, что они там делают - это очень отработанная схема. Даже, когда двух людей позициями меняют в течение рабочего дня, там все по каким-то нормативам, по какому-то регламенту, и этим самым они хороши. Исходя из всего этого, я понимал, что стоит мне сказать, что я хочу уволиться, меня тут же переубедят, поэтому, когда я увольнялся, я сделал это настолько жестко, что уже и договариваться со мной было не о чем. Зато знаю несколько примеров: вот, девочка раза четыре уже пытается уволиться, ее все переубеждают, и она остается обратно".

Что касается отношений с коллегами и руководством, то организационная культура предполагает взаимодействие работников разного ранга на одинаковом уровне. Иными словами, член бригады ресторана может спокойно общаться с директором ресторана на "ты". В "Макдоналдсе" не существует субординации между различными работниками, несмотря на возраст и статус. Это является основной ценностью "Макдоналдса", так как благодаря этому коллектив становится сплоченным, дружелюбным и всегда готов к взаимопомощи. Поскольку демонстрация дружелюбия своим коллегам (независимо от их рабочей позиции) является также одним из требований, предъявляемых работникам, то данное управление эмоциями можно также считать за эмоциональный труд, так как выполнение эмоционального труда в отношении коллег, по мнению руководства "Макдоналдс" действует на деятельность организации и улучшает эффективность работы. Рассмотрим эмоции, которые используют работники при общении с коллегами. Для этого было также проведено наблюдение, так как рабочее пространство "Макдоналдса" позволяет стороннему наблюдателю изучать процесс работы, как на кухне, так и за прилавком. В процессе наблюдения было выявлено, что работники улыбаются друг другу, общаются, по-доброму шутят друг на другом. В период наплыва посетителей наблюдалась взаимопомощь среди коллег. Так, например, если на одной позиции работник не успевает выполнять свою работу, то к нему на помощь подходит работник с другой позиции, при этом говоря слова поддержки. Очень часто менеджеры начинают шутить, чтобы взбодрить работников, если видят, что коллектив устал. Также были отмечены, что коллеги, которые уходят со смены прощаются с коллегами, пожелав удачной смены, похлопав по плечу некоторых коллег и пожав руку менеджеру. Позитивный и дружеский настрой в коллективе, по мнению информантов, исходит, в первую очередь, от менеджера. Дружеская атмосфера настраивает работников на смену и влияет на их собственное настроение.

"И когда ты приходишь на работу - у каждого какой-то свой настрой, и если ты видишь, что какая-то вот эта вот волна, ну, ее не увидеть глазами, ее просто чувствуешь, то, что ты заходишь там, тебе улыбаются, тебе говорят: "О, привет. Пришел на смену. Здравствуй". То есть, все доброжелательно и ты сам настраиваешься: "О, классная сейчас будет смена". И с этим настроем, ну, как в любом мне кажется деле, ты положительно настроен и положительные эмоции, и твои дела, они делаются как-то и приятнее, и быстрее, и тебе самому это нравится, а не то, что ты угрюмый, ходишь там: "Блин, когда смена закончится? Когда закончится?" - считаешь эти минуты. То есть чем положительнее ты настроен, мне кажется, тем быстрее смена проходит. И ты эти положительный эмоции отдаешь другим, да, в ресторане которые люди находятся, они заражаются этим".

Таким образом, можно сделать вывод о том, что управление своими эмоциями требуется не только в отношении посетителей, но и в отношении коллег. Однако стоит отметить, что выражение эмоций посетителям и коллегам у работников "Макдоналдс" отличается. А. Хохшильд выделяла 2 правила чувствования: поверхностное и глубокое исполнение. При глубоком исполнении работник пытается пережить по-настоящему требуемые эмоции. Эмоции, которые работник показывает своим коллегам, можно считать, как за глубокое исполнение, так как работники не пытаются скрыть свои эмоции, проявление положительных эмоций своим коллегам и есть их настоящие эмоции. Во многих интервью было сказано, что у информантов были моменты, когда они хотели уволиться с работы, однако их хорошее отношение к коллегам, а также положительный заряд, исходящий от коллег заставляли их оставаться на работе. Все информанты утверждали, что коллеги являются для них второй "семьей", с которыми можно поделиться своими переживаниями и провести свободное время. Если работник пришел с плохим настроением на работу, то коллеги пытаются поднять его настроение, выяснить причину и дать советы. Таким образом, информанты говорили, что благодаря тому, что коллектив "Макдоналдса" очень дружелюбный и дарит позитивное отношение друг другу, они старались это настроение передать при взаимодействии с клиентами.

Однако, те эмоции, которые использует работник при взаимодействии с посетителем, отличаются от взаимодействия с коллегами. Многие работники "Макдоналдса" отмечали, что в начале рабочего дня они могут испытывать трудности в проявлении нужных эмоций посетителями, но в процессе работы, благодаря веселым коллегам, "вливались" в работу и исполняли все требования. Информанты отмечали, что были моменты, когда они могли улыбаться своим коллегам, но не улыбались посетителям. Это было связано с тем, что от посетителей не исходило положительного настроения.

Работники говорили, что те эмоции, с которыми они взаимодействуют с коллегами, не относят к рабочим эмоциям. А те эмоции, с которыми они взаимодействуют с посетителями, являются для них рабочими эмоциями. В процессе взаимодействия они могут испытывать трудности при производстве нужных эмоций, так как иногда бывают не в настроении, чтобы взаимодействовать с посетителем на позитиве. Таким образом, у работников наблюдается эмоциональный диссонанс по А. Хохшильд. Однако такое настроение замечает менеджер и меняет работника на другую позицию, где нет взаимодействия с клиентом либо разрешает работнику уйти домой. В итоге, можно сказать о том, что у работников "Макдоналдса" не происходит эмоционального выгорания, поскольку менеджеры вовремя замечают настроение работника и заменяют его другим работником. Таким образом, при взаимодействии с посетителем работники выполняют "поверхностное выражение эмоций", а с коллегами - "глубокое выражение эмоций".

Теперь рассмотрим управление эмоциями при взаимодействии с посетителями и с коллегами. При взаимодействии с посетителями, работники руководствуются предписанными правилами: как здороваться с посетителем, что говорить ему, как прощаться с ним и т. д.

"Улыбка клиентам является не только требованием менеджеров, это политика компании Макдоналдс, которая строго должно выполняться. Чтобы каждый клиент приходил и чувствовал себя комфортно и чтоб понимал, что в маке его любят и ждут, есть несколько правил: первое, правильно здороваться, первым, с улыбкой и каждый раз по - разному, то есть не банальное "здрасьте", следующее - ненавязчиво делать подсказки, третье - обращаться только на "Вы", четвертое - четко выговаривать сумму, сдачу, и, наконец, пожелать приятного аппетита и попрощаться со словами "мы ждем Вас снова"".

В ходе наблюдений было выявлено, что работники используют фразовые слова, однако могут улыбаться не к каждому посетителю, но при этом сохраняют дружелюбие. Если посетитель улыбался кассиру, был на позитиве, то кассир в ответ тоже улыбался, мог сделать какой-нибудь комплимент, перекинуться парой фраз вроде: "Как вас зовут? Часто ли у нас бываете? Как вам наша еда? и т. д.". В своих работах Р. Лейднер говорил, что посетители являются не только простыми наблюдателями, а ко-производителями эмоционального труда работников. Именно от их реакции на эмоциональный труд работников зависит качество эмоционального труда. В нашем случае также посетители двигают эмоциональную составляющую труда работников. Информанты отмечали, что, если видели хорошего и доброго посетителя, то им хотелось дарить ему положительные эмоции.

В "Макдоналдсе" для взаимодействия с коллегами не существуют определенных правил, поэтому работники общаются друг с другом так же, как общаются с друзьями или родственниками. Основным правилом для работников в отношении взаимодействия с коллегами является поддержание неформального общения. Многие информанты говорили, что, если, например, их коллега намного старше их и они обращаются к нему на "вы", то менеджеры сразу делали им замечание и говорили, что на работе все равны и должны быть фамильярные отношения между работниками.

По Ритцеру, одним из факторов макдональдизации является контроль. В нашем случае, компания "Макдоналдс" контролирует своих работников и их эмоции в отношении самой компании. Руководство "Макдоналдса" умело управляет эмоциональным состоянием своих работников для того, чтобы работники оставались работать в "Макдоналдсе" ради самой рабочей атмосферы. В итоге, работник теряет собственную идентичность и начинает принадлежать полностью компании.

Таким образом, эмоциональный труд работников "Макдоналдса" разделяется на эмоциональный труд в отношении посетителей и коллег. Для посетителей работники используют поверхностное выражение эмоций, что подтверждает наше предположение. Для коллег работники используют глубокое выражение эмоций, что является дополнительным выводом для нашего исследования.

В предыдущей главе, мы выяснили, что эмоциональный труд работника "Макдоналдс" делится на 2 вида: эмоциональный труд в отношении коллег и посетителей. При взаимодействии с посетителем работники выполняют "поверхностное выражение эмоций", а с коллегами - "глубокое выражение эмоций". "По Хохшильд, поверхностное исполнение ведет к отчуждению от "подлинного" Я индивида, а глубокое исполнение - к изменению его Я. Под воздействием организационной культуры чувства работников изменяются, и "улыбка, настроение, чувство или отношение принадлежат скорее организации, а не Я индивида". Если рассматривать поверхностное исполнение работника в отношении клиентов, то данное исполнение не ведет к отчуждению от подлинного "Я", так как при эксплуатации эмоций работника, он может отдохнуть от этой работы, сменив рабочую позицию.

Немаловажным пунктом в организационной культуре "Макдоналдса" является то, что менеджеры отбирают работников на кассу. Если менеджеры видят, что работник является коммуникабельным, неконфликтным, то его скорей всего поставят на прилавок.

"Ну, в основном смотрят, если человек симпатичный, улыбчивый, общительный, то, конечно, его на кассу стараются ставить. Если он угрюмый, такой, как бы, можно сказать необщительный, стеснительный, то его на кухню, на производство ставят".

Исследователи М. Чен и Р. Лейднер также писали о том, что работодатели перед тем, как взять работника на должность, в обязанности которого будет выполнение эмоционального труда, проводят анализ личности человека. В случае с "Макдоналдсом" менеджеры наблюдают за каждым работником и, если видят, что человек способен легко взаимодействовать с людьми, то его ставят на кассу.

Что касается глубокого исполнения в отношении коллег, то, в действительности, у работника изменяется собственное "Я". Работник начинает думать, что он принадлежит "Макдоналдсу", "Макдоналдс" начинает забирать все его свободное время, все его окружение начинает состоять из людей, работающих в McDonald's. Даже, если человек решит уйти из ресторана, менеджеры начинают уговаривать работника, апеллируя тем, что "Макдоналдс" является хорошей компанией, состоящий из дружелюбного коллектива и такой компании, предлагающий гибкий график и хорошую оплату, он уже больше не найдет. Таким образом, как писала Хохшильд, под действием организационной культуры "Макдоналдса", работник начинает полностью принадлежать компании.

"Они начинают убеждать. Вот, понимаешь, это все крутится вокруг того, что в Макдоналдсе очень хороший дружный коллектив, там реально дружественный коллектив, и ты туда вливаешь, со всеми общаешься, и, когда человек говорит, что я увольняюсь, они начинают. Я этого не слышал, но догадываюсь, чтобы ты просто имела в виду. Начинают, что, типо, ну как же так, тут такой коллектив, мы все будем по тебе скучать, там все такое, и человек соглашается. А, если этот человек - хороший сотрудник, то есть у него хорошие трудовые показатели, то они еще могут, я так подозреваю, могут ему как-то на повышение намекнуть, и в принципе так люди и повышаются на самом деле, в общем и целом".

Если рассматривать последствия от выполнения эмоционального труда, то, выполнение глубокого исполнения к коллегам и поверхностного исполнения к посетителям зависят друг от друга. Так, например, многие информанты отмечали, что, благодаря дружелюбному коллективу, им было легко производить требуемые эмоции посетителям.

"Лично мне было в Макдоналдсе комфортно, опять - таки из-за дружного молодого коллектива, и если даже до смены я был не в духе, то с выходом на работу, наоборот, улучшалось настроение. Поэтому улыбаться клиентам - это не сложно и этому заставлять работника не надо".

"То есть там все люди действительно хорошо к тебе относятся, и, тем самым, они вынуждают тебя, в хорошем смысле этого слова, относиться и к ним также, поэтому, если ты обладаешь всеми качествами, которые я до этого перечислял, то, в принципе, у тебя никаких проблем там не будет".

Многие информанты также рассказывали о том, что были моменты, когда приходили на работу в плохом настроении, и было тяжело показывать положительные эмоции посетителям. Однако в процессе работы, благодаря веселым коллегам, вливались в работу и уже забывали о своем плохом настроении.

"Поначалу дня, когда только пришел на смену, тогда да, тогда выдавливаешь, ну, такой ходишь, неестественный весь. Но, потом уже, не знаю, когда общаешься со своими коллегами, они все такие веселые и просто не можешь быть грустным".

После работы информанты отмечали, что чувствовали, в основном, физическую усталость, нежели психическую. Но они утверждали, что они понимают, что это является их работой и на любой другой работе они уставали бы так же.

"Да конечно, хорошая работа, конечно, очень тяжело, потому что все надо делать быстро, на ногах восемь-девять часов, тяжело, конечно. Но, тем не менее, а где сейчас легко? В любом другом тоже и ресторане, или магазине, или в кафе, и даже вот платят, или где одежда продается, там тоже стоят продавцы, никто не сидит, все стоят и ждут своих посетителей, правильно?".

"Если бы я занимался чем-то другим, я бы устал так же. <...> Ну, когда сходишь на перерыв, выпьешь кофейку, еще что-то сделаешь, выходишь как-то, с улыбкой смотришь на все".

"В психическом - нет, в физическим - я ложился спать до 10 вечера, ну, не всегда, конечно, но иногда я просто не мог ничего делать, потому что у меня сил не было. Работа простая, но она очень сильно выматывает, на самом деле".

Информанты отмечали, что выполнение эмоционального труда в отношении коллег и посетителей положительно влияет на их самочувствие и на эффективность их работы. От того, что они показывают свое хорошее настроение коллегам и посетителям, у них поднималось настроение, и процесс работы шел намного быстрее. При этом отрицательных последствий от выполнения эмоционального труда информанты не выделяли.

"Да, она абсолютно точно влияет и очень сильно даже. Вот это одна из составляющих, получается самых важных, всей работы, вот, именно положительная такая, эмоциональная, как сказать, связь, дружелюбность вот эта и там дальше уже идет быстрота и точность, это уже другие составляющие. Ну, вот дружелюбие было очень важно".

Р. Лейднер писал о том, что обязательные рабочие фразы, правила взаимодействия с посетителем для работников помогают психологически дистанцироваться от близкого контакта с посетителем. Так, например, в конфликтных ситуациях работник "Макдоналдса" должен сохранять спокойствие и говорить обязательные фразы клиенту. Благодаря тому, что работник использует заранее предписанные эмоции и фразы, он спокойно выдерживает ситуацию, не используя свои истинные эмоции.

Однако, несмотря на то, что негативные последствия от выполнения эмоционального труда информантами не были отмечены, но в теоретической части нашего исследования они были выявлены на основании работ А. Хохшильд, Б. Эшфорт и Р. Хамри, мы считаем, что они все-таки есть. Если глубокое исполнение в отношении коллег, в действительности, помогают работнику с взаимодействием с посетителями, то поверхностное исполнение в отношении посетителей может негативно воздействовать на работника.

Во-первых, постоянное следование инструкциям поведения с посетителями стандартизирует эмоциональную деятельность работника, что приводит к рутинизации поведения работника. Чувства и эмоции, которые показывает работник посетителю, являются не его личными эмоциями, а эмоциями компании. Работник может не испытывать реальных дружеских отношений к клиенту, однако борется со своими истинными эмоциями и старается произвести "желаемые". К тому же, если работник не воспроизводит "нужные" эмоции, менеджер делает ему замечание. Если работник и дальше продолжает не выполнять требования, то его просто заменяют. В таком случае, работники даже не могут протестовать против эксплуатации эмоционального труда с помощью эмоций. Таким образом, человек теряет свою индивидуальность, становится лишь "винтиком" в компании для выполнения ее целей.

Во-вторых, работники могут потерять способность к созданию и чувствованию эмоций. Так, например, если посетителю станет плохо, то работник будет действовать в соответствии с правилами поведения организации. При этом работник может на самом деле не осознавать трагичность ситуации и не в состоянии сопереживать посетителю, поскольку занят воспроизводством "рабочих" эмоций.

В-третьих, стандартные фразы и эмоции могут повторяться на одного и того же посетителя несколько раз, что может создавать дискомфорт как для работника, так и для посетителя. Об этом было сказано в одном из интервью:

"Единственное, что мне хотелось бы изменить - это вот эти стандартные фразы, то есть они, например, повторяются, повторяются и очень много приходится говорить, например, на одного посетителя, И, бывает, посетитель уже, как бы знает все эти фразы, он уже не хочет слушать, ему надо быстрее получить свой чек и уйти там ждать заказ. А по правилам ты там не можешь, не договорив все фразы, его отпустить".

Таким образом, можно сделать вывод о том, что выполнение эмоционального труда положительно влияет на самого работника и на его эффективность. Однако негативные последствия от выполнения эмоционального труда также присутствуют, но они могут не в полной мере осознаваться работниками.

Похожие статьи




Особенности выполнения эмоционального труда среди работников McDonald's согласно требованиям организационной культуры - Исследование эмоционального труда работников McDonald's

Предыдущая | Следующая