Мотивация обучения - Анализ совершенствования обучения персонала компании

Мотив является причиной каких-либо действий. Мотивация взаимосвязана с факторами, побуждающими людей определенным образом себя вести. Процесс мотивации достаточно сложен, так как люди имеют различные потребности, для удовлетворения которых они выявляют для себя собственные цели, при этом определенным образом действуя для их достижения.

В соответствии с иерархией потребностей А. Маслоу, потребность к обучению относится к самореализации, иными словами к потребности развивать навыки и потенциал, для того чтобы стать тем, чем человек способен стать по его мнению. Сильным мотиватором к эффективному труду работника является удовлетворение его потребности к обучению. [55, с. 396]

Есть множество причин, которые способны повлиять на отношения сотрудника к обучению. Доля этих причин вызывает у него желание обучаться, то есть положительную мотивацию, а другая доля, напротив, демотивирует сотрудника в отношении обучения. При этом стоит отметить, что желание сотрудника обучаться не всегда бывает полезным для компании, в которой он работает, а нежелание обучаться - вредным. Существуют положительные и отрицательные мотивы, связанные с обучением, как с точки зрения организации, так и с точки зрения сотрудника.

К положительным мотивам, которые влияют на обучение сотрудника и несут пользу для организации, относятся:

Стремление сотрудника продвинуться по карьерной лестнице;

Стремление получить новые знания и умения;

Стремление получить признание и уважение со стороны коллег и руководства;

Стремление получить новые полезные рабочие контакты.

К мотивам, создающим у сотрудников положительное отношение к обучению, однако бесполезным или вредным для организации можно отнести:

Навязчивое стремление к знаниям;

Стремление работника за счет обучения отдохнуть от работы и отвлечься;

Желание работника впоследствии сменить место работы.

Нежелание учиться или отрицательные мотивы, которые бесполезны или даже вредны для организации, могут проявляться в:

Вымышленной занятости сотрудника;

Нежелании развиваться и консерватизме;

Отрицательном опыте обучения;

Семейных или личных мотивах. [29, с.51]

Можно выделить также следующие отрицательные мотивы сотрудников в отношении обучения, которые могут нести пользу организации:

Обоснование сотрудником своей уверенности в нецелесообразности проведения обучения;

Отрыв сотрудника в связи с поездкой на обучение от важной и срочной работы, что может быть критично для организации. [28, с.87]

Таким образом, для того чтобы добиться от обучения наибольшего эффекта, нужно прежде всего убедиться, что сотрудником движут положительные мотивы, а также что обучение будет приносить пользу организации. Специалисты отдела управления персоналом или линейные руководители кандидатов на обучение перед принятием решения о целесообразности направления этих сотрудников на обучение должны уметь распознать их истинные мотивы либо желания, либо нежелания обучаться и руководить этими мотивами в соответствии с интересами организации.

Особенности обучения в страховых компаниях

С таблицами 2 и 3, составленными на основе анализа особенностей работы с персоналом предприятия и особенностей внутрикорпоративного обучения в рассматриваемой страховой компании, можно ознакомиться в приложении.

К ключевым особенностям обучения страхованию относится то, что оно должно быть комплексным и ориентированным на практическое применение. Страховщик должен иметь навыки работы с различными рисками и различными страхователями. Наиболее популярными методами обучения продающего персонала в страховых компаниях являются лекции, семинары и тренинги. Лекции и показательный расчет размера страхового взноса вместе с будущим продавцом дают ему только знания о страховых продуктах компании. Научить продавать эти продукты и взаимодействовать с клиентами могут обучить исключительно тренинговые методы обучения, следовательно, тренинг обязательно должен фигурировать в процессе обучения продавцов страховых продуктов.

Основы организации процесса обучения

У каждой организации наступает такой этап деятельности, когда руководство наблюдает у сотрудников пониженную эффективность работы, включая разногласия между самими сотрудниками и подразделениями. Выход из этой ситуации можно найти в обучении персонала.

Принимая решение о том, как следует организовать процесс обучения, руководитель страховой компании должен ответить на следующие вопросы:

Какую форму обучения применить?

Обращаться ли к тренинговой (консалтинговой) компании или включать в обучение только собственных тренеров?

Кого следует обучать? Высших менеджеров, весь персонал, только агентов или управленцев среднего звена?

Какой формат занятий использовать?

С какой частотой проводить занятия?

Чему именно обучать?

Тренинги и семинары будут индивидуальными для каждого подразделения или одинаковыми для всех?

Какие задачи стоят перед обучением (увеличение продаж, сплочение команды, повышение качества обслуживания и т. д.)?

Как оценить результаты проведенного обучения? [30, с.85]

Для того чтобы принять верное решение, нужно для начала определить, какие потребности есть у страховой компании относительно обучения персонала на сегодняшний день и в перспективе. Окончательное решение можно принять, лишь ответив на все перечисленные вопросы.

Целевые группы обучения

Несмотря на то, что существует большое разнообразие направленных на обучение мероприятий, в первую очередь руководитель обычно принимает решение обучать продающие структуры. Для страховой компании продающей структурой является центр офисных продаж.

При принятии решения о проведении обучения появляется необходимость в разработке разных программ обучения: для среднего звена, управленцев, агентов. Содержание программы должно быть составлено на основе специфики деятельности сотрудников, которые направляются на обучение.

Когда составляется план обучения, необходимо учесть, что руководители принимают участие в семинарах и тренингах наравне со своими подчиненными. Это важно для того, чтобы выработать единый профессиональный язык компании, сформировать общие цели, ценности, а также для коллективного видения будущего компании в целом [30, с.85].

Следовательно, обучение помогает в решении не только вопросов узкой специализации, но и вопроса о том, как создать эффективную команду единомышленников. Также обучение выступает как средство решения конфликтов, текучести кадров и повышения конкурентоспособности компании.

Помимо проведения тренингов для агентов и менеджеров, можно также консультировать руководство компании.

Содержание обучения

Согласно оценке специалистов, в наши дни наиболее популярной формой обучения в страховых компаниях стал тренинг. Популярностью пользуются такие тренинги, как: "Переговоры с трудными клиентами", "Работа с возражениями клиентов", "Позитивные конфликты в продажах", "Продажи по телефону" и прочие виды узкоспециализированных сейлз-тренингов. [31, с.61] Спросом пользуются также тренинги для менеджмента и тренинги по командообразованию. Несмотря на появление тенденции к тому, чтобы обучение носило стратегическую направленность, большей популярностью пользуются краткосрочные тренинги. [32, с.17]

Увеличение объемов продаж, бесспорно, важная сама по себе задача. Получение рекомендаций, перекрестные продажи и повышенные качества продаж, важны, однако надо понимать, что они являются частью процесса.

Тренинг для сотрудников страховой компании должен быть нацелен на поиск новых подходов, нестандартных решений и быть глубже, чем предыдущее обучение. В процессе прохождения данного тренинга сотрудник должен самостоятельно находить решения, а также приобретать новые умения, не противоречащие успешному опыту трудовой деятельности в прошлом.

Формат обучения

Для решения задач очень важна правильно подобранная форма обучения. Разрабатывая план обучения компания, скорее всего, примет несколько различных форматов, которые бы сменяли друг друга в течение определенного периода времени.

Таким образом, чтобы, например, новые агенты получили базовые знания, можно провести лекцию по основам страхового бизнеса. Подача материала в таком случае будет осуществляться в устной форме, возможно с использованием какого-либо раздаточного материала, который бы повторял слова лектора. В данном процессе могут принимать участие слушатели, неоднородные по степени подготовки и возрасту, а их количество может варьироваться в пределах от пары человек до нескольких сотен человек. Таким образом, лекция может быть предварительным этапом обучения, ознакомляющим слушателей на теоретическом уровне с новой информацией. [34, с.505]

Подача материала узкой специализации, например, по какому-то конкретному виду страхования, может осуществляться посредством проведения семинара с участниками, количество которых находится в пределах от 10 до 20 человек. Длительность такого семинара может составлять несколько часов в день. Также любой из участников семинара может выступить на нем с докладом. Основная задача семинара состоит в усилении знаний по какой-либо теме и получении мнений от сотрудников. [37]

Существуют также специализированные тренинги, направленные на наработку новых навыков, например, обучающие новым подходам в продажах. В течение тренинга происходит моделирование необходимой ситуации и отработка, а также закрепление навыка, с целью перенести его в повседневную работу сотрудника. Тренинг может длиться в течение двух-трех дней. [39, с.24]

Важно отметить еще и модульные тренинги, где продолжительность наработки навыков обычно занимает от 6 до 8 дней. В ходе такого тренинга можно отработать отдельные навыки, к примеру, навыки по продажам.

Модульные тренинги можно проводить с перерывом от нескольких дней до нескольких недель, учитывая дополнительную отработку недавно полученных навыков непосредственно на рабочем месте. Менеджеру предоставляется право при этом выбирать самые важные модули для себя.

Группа обычно состоит из 10-15 относительно однородных по своему уровню подготовки участников. [38]

Определение наиболее подходящего формата обучения и составление плана обучения должно учитывать специфику страхового бизнеса. Наибольшую эффективность можно достичь только благодаря разработке такой системы обучения, которая бы начиналась с диагностики и включала бы в себя разные форматы обучения, зависящие от складывающейся ситуации и имеющихся задач. [41, с.24]

Обучение в условиях сопротивления персонала изменениям

Если внутри компании проходит реорганизация, обучение может выступать в качестве мероприятия, в ходе которого между руководителями и их подчиненными будут обсуждаться предстоящие изменения. Руководитель обычно принимает решения, не учитывая возможное сопротивление изменениям со стороны сотрудников. Чем больший дискомфорт вызывают эти изменения, тем сильнее сопротивление. [40, с.10]

Например, менеджер по продажам, достигнувший определенного уровня мастерства, может идентифицировать тренинг с угрозой для себя, ведь предстоит что-либо менять в своем подходе к управлению или во время продаж. Также тренинг может выявить многие недостатки сотрудника. В итоге из-за того, что сотрудник негативно настроен по отношению к тренеру, он может начать негативно относиться к идее обучения, тем самым создавая очаг сопротивления изменениям. Кроме личного сопротивления сотрудника, важно рассматривать сопротивление и на уровне сформированных в организации групп.

Исходя из этого, руководитель должен знать о методах управления изменениями в организации уже на этапе планирования.

Методика анализа и устранения сопротивления изменениям состоит из нескольких этапов, в процессе которых нужно проводить предварительный анализ, базирующийся на таких параметрах как:

Планируемые изменения;

Затраты времени для проведения изменений;

Отделы, которых касаются изменения непосредственно;

Отделы, которых касаются изменения косвенно;

Необходимость проведения реорганизации на уровне управления;

Ключевые фигуры, которые будут ответственны за поддержание изменений, а также причины их поддержания;

Ключевые фигуры, которые, согласно ожиданиям, будут сопротивляться изменениям, и причины их сопротивления;

Сформированные группы, которые поддерживают изменения;

Группы, которые встретят изменения негативно. [44, с.5]

После проведения такого анализа, можно перейти к новому этапу, на котором нужно организовать некоторые разъясняющие мероприятия (проведение собрания для менеджеров, передача сотрудникам информации во время планерок групп и отделов), которые бы внесли ясность касаемо ожидаемых изменений, например, о начинающемся процессе обучения персонала. [43, с.16]

Важно акцентировать внимание на положительных изменениях компании в целом, и на выгоде, которую от них получат сотрудники. Необходимо обязательно проговаривать все отрицательные стороны, которые могут нести в себе изменения, а также способы, с помощью которых можно их уменьшить.

Отдельное внимание нужно уделить той группе, которая может отнестись к изменениям негативно, и предложить ей специальные условия. Выигрывающие от происходящих перемен сотрудники наделяются дополнительными полномочиями и привлекают нейтрально настроенных сотрудников в ряды сторонников изменений. [43, с.17]

В принятии решений должны быть задействованы все, кто должен будет внедрять изменения, однако необходимо исключить из данного состава негативно настроенных до тех пор, пока изменения не произойдут. Следует выделить как можно больше времени на то, чтобы подготовиться к изменениям морально, при этом изменения необходимо проводить постепенно и плавно. Преобразования лучше начать с сотрудников, которые и так участвуют в каких-то начинаниях компании, а после того, как результаты будут получены, нужно транслировать на другие группы приобретенный положительный опыт.

Учебные центры в компании: структура и функции

Если страховая компания достаточно большая, следует рассмотреть идею создания корпоративного обучающего центра, который бы решал множество вопросов корпоративной культуры, занимался улучшением качества обслуживания клиентов, продаж, а также повышением уровня образования.

Обучающий центр страховой компании может:

Подготавливать новых сотрудников (начиная от курса молодых агентов, тренингов для менеджмента, и заканчивая VIP-тренингами);

Накапливать и передавать знания компании;

Адаптировать программы;

Разрабатывать программы для каждой категории;

Способствовать повышению объемов продаж;

Улучшать качество обслуживания клиентов;

Повышать корпоративную культуру;

Создавать команду;

Повышать имидж компании. [42, с.12]

К предпосылкам создания учебного центра в компании относятся:

Быстрый рост и развитие организации;

Активная ротация персонала как следствие развития организации;

Наблюдаемый дефицит рабочей силы в организации;

Высокий уровень текучести персонала;

Потребность в непрерывном повышении квалификации персонала и совершенствовании и развитии ключевых компетенций;

Наличие действующих корпоративных стандартов работы в компании;

Разветвленная сеть подразделений в организации.

К мероприятиям, проводимым на стадии создания учебного центра относятся:

Определение категорий сотрудников, которые нуждаются в обучении;

Выявление направлений обучения и умений, знаний и навыков, которыми сотрудники должны в результате овладеть;

Определение временных затрат на проведение обучения для сотрудников различных категорий и проходимости центра обучения в месяц;

Определение состава и численности преподавателей;

Составление требований к помещению, в котором будет проводиться обучение и необходимому оборудованию;

Выявление бюджета, обоснование и утверждение его экономической выгоды для организации.

В структуре компании отделу обучения отведено место в соответствии с задачами, которые он решает и имеющимися организационными взаимоотношениями. Это подразделение обычно включено в структуру службы управления персоналом или осуществляет свою деятельность параллельно ей, подчиняясь первым лицам напрямую. Учебный центр также иногда функционирует под контролем и влиянием поддерживающего его департамента.

В процессе определения целей внутрикорпоративного обучения и разработки курсов и программ важно помнить, что обучение должно основываться на должностных инструкциях и квалификационных характеристиках, то есть на наборе компетенций сотрудников, для которых оно будет проведено. Необходимо учитывать стандарты работы сотрудников, а также методы и критерии оценки результатов трудовой деятельности.

Для страховой компании подходят описанные ниже виды обучения:

Адаптационное обучение или вводный курс, нацеленный на получение ознакомительной информации об организации;

Обучение страховым продуктам;

Обучение технологиям работы, принятым в данной компании;

Обучение работе с клиентами (тренинги по эффективным переговорам и продажам, работе с претензиями и эффективному обслуживанию клиентов).

Методы оценки результатов обучения

В этом разделе подробнее описан уже рассмотренный ранее в работе процесс оценки обучения персонала, с учетом специфики деятельности страховых компаний.

В страховых компаниях руководители обычно часто имеют дело с цифрами, работая с планом продаж, отчетностью по его выполнению, бюджету в целом. Когда принимают решение о проведении обучения в какой-либо форме, возникает вопрос, на сколько обучение может увеличить объем продаж. Особенно актуален этот вопрос, когда возникает предложение от тренинговой компании провести тренинг за существенное вознаграждение. [40, с.14]

В этом случае руководитель компании может получить уклончивые ответы и необоснованные обещания. Таким образом, страховая компания оплачивает услугу, которая не гарантированно приведет к увеличению объема продаж.

Когда трудно оценить деятельность тренера, рекомендуется уделить внимание некоторым критериям, как материальным, так и нематериальным.

Первым критерием могут быть отзывы участников обучения. С помощью анкетирования можно выяснить реакцию сотрудников на пройденный ими тренинг, проанализировав, как высоко они оценивают качество и полезность полученной информации.

Следующим критерием могут быть нефинансовые результаты внутрикорпоративного обучения. С помощью тестов и опросников можно выяснить, прогрессирует ли квалификация сотрудников, их мотивация и установки после семинара.

Еще один критерий - это финансовые результаты обучения. Для оценки обучения по этому критерию необходимо замерить уровень продаж в группе сотрудников, прошедших обучение, и сравнить с другой группой, не прошедшей обучение, или с прошлым периодом. [46, с.38]

Подводя итог, хочется отметить, что решение об организации процесса обучения в компании должно проводиться в несколько этапов. Сначала необходимо определить потребность в обучении, позже составить план обучения на определенный период времени и определиться с форматом обучения. Впоследствии необходимо выбрать консалтинговую компанию или частного тренера, разработать систему оценки работы тренера, подготовить персонал к изменениям, а после того, как обучение началось, замерить его результат для корректировки уже принятых решений относительно создания в компании системы обучения сотрудников. Важно также уделить внимание посттренинговому сопровождению.

Определение эффективности работы персонала

В современной литературе по экономике и управлению персоналом прослеживается тенденция, что эффективный персонал организации является ее важным ресурсом, обеспечивающим устойчивое развитие и существование данной организации. [47]

Часто такой ценный ресурс как персонал используется недостаточно эффективно для того чтобы обеспечить успешную деятельность компании.

Оценка труда персонала - это важнейшая функция управления человеческими ресурсами, а ее роль в управлении организацией состоит в том, что на базе оценки управленец может принимать решения, непосредственно влияющие на персонал данной организации. От того, насколько информация надежная и качественная, в итоге зависит эффективность решения.

Готовясь к проведению оценки эффективности труда персонала, необходимо сформировать ряд показателей, которые необходимы для отражения сути работы и требуемых на выходе результатов. Все эти показатели должны находиться во взаимосвязи между собой, а также должны быть сбалансированными и находящимися в системе. Важно при этом не забывать о том, чтобы они соответствовали специфике деятельности. Благодаря использованию показателей, находящихся в системе, становится проще провести оценку труда сотрудников и систематизировать результаты этой оценки, а также принимать решения относительно того, какая область деятельности персонала нуждается в корректировке. [48]

Под показателем следует понимать то, что способствует в процессе оценки выявить степень соответствия сотрудника рабочему месту, должности и т. д. [50, с.27]

К показателям оценки труда сотрудников можно отнести навыки, знания, опыт и индивидуальные личностные особенности сотрудников. К примеру, сфера услуг обладает своей спецификой. Важным показателем в медицине является смертность, в торговле - это качество обслуживания клиентов, в банковской сфере - это число денежных вкладов, в сфере образования - качество знаний студентов, учащихся. В производственной сфере показателем является количество и качество выпускаемого товара. [52, с.1]

Для того, чтобы применить показатели в качестве оценки эффективности труда персонала, надо сперва определить сферы ответственности и функции каждого из сотрудников, в соответствии с должностными инструкциями.

Далее важно выявить пороговые значения, выбираемые для каждого сотрудника, согласно общим целям компании, конкретным задачам подразделения, а также условий рабочего места. [55, с.396]

Результаты, полученные в процессе оценки, могут использоваться как основа для поощрения сотрудников, мотивации, направления их на курсы повышения квалификации, продвижения по карьерной лестнице и т. д.

Результаты такой оценки показывают, как эффективно используются ресурсы организации и персонал.

Основными показателями, характеризующими результаты работы персонала, являются:

Интенсивность;

Продуктивность;

Компетентность;

Удовлетворенность проделанной работой;

Личностные качества персонала и профессиональное поведение. [55, с.396]

Оценка эффективности труда персонала по ряду показателей может быть охарактеризована достижением цели или результата деятельности или тем, насколько персонал приблизился к достижению этой цели.

Эффективность труда можно определить значениями показателей, отражающими достижения результата труда в конечном итоге.

Ниже охарактеризованы приведенные ранее показатели.

Продуктивность труда состоит в выполнении со стороны персонала необходимой работы при минимальных усилиях для себя, но максимальной отдачей для остальных. [56, с.12]

Также нельзя забывать, что не только желание сотрудника быстро и качественно работать влияет на продуктивность труда, но и некоторые факторы, представленные на рисунке ниже.

Для того чтобы оценка качества труда сотрудников их продуктивности прошла объективно, следует заняться анализом экономических показателей.

Интенсивность труда состоит из количества затраченного работником в процессе создания товара или услуги труда в течение определенного промежутка времени. [51, с.28]На величину этого показателя оказывают влияние:

Частота или темп повторения действий в процессе труда;

Степень плотности использования времени в процессе трудовой деятельности;

Количество обслуживаемых объектов и выполняемых рабочих функций.

Усердие и умение, которые вкладываются сотрудниками в свою работу, также являются важными факторами интенсивности труда. [54, с.5]

Интенсивность труда влияет на стоимость и объем производимых товаров и услуг, и в этом проявляется ее экономическое значение. Рост производительности и интенсивности труда ведет к увеличению массы услуг или товаров, производимых за определенный промежуток времени.

Удовлетворенность трудом демонстрирует оценку сотрудниками всех условий работы в компании и тоже влияет на продуктивность и эффективность работы персонала. [54, с.6]

Компетентность показывает умение сотрудников выполнять собственные рабочие функции, которые относятся к занимаемой ими должности. При определении уровня компетентности, необходимо проанализировать все умения и навыки, а именно насколько они развиты на текущий момент времени. [57]

В приложении 3 приведена сравнительная таблица с критериями, помогающими в раскрытии таких показателей, как компетентность и удовлетворенность.

Итак, в данном разделе были раскрыты критерии, характеризующие компетентность и удовлетворенность трудом. Стоит отметить, что их достаточно много, и все зависит от смысла и результата, вкладываемого в них каждым руководителем.

Показателями личностных качеств сотрудников и профессионального поведения являются стандарты, которые разрабатываются внутри компании и базируются на основе документов, требований, должностных инструкций, а также приобретенные с предыдущих мест работы навыки.

Организация, уделяющая внимание обучению, несет в себе большой потенциал по продвижению бизнеса и повышению организационной эффективности.

Оценить эффективность обучения можно, используя тесты, экзамены, опросники и т. п. Оценку эффективности обучения могут осуществить как сами обучаемые, так и эксперты, преподаватели или специально сформированные комиссии. Классический способ оценки эффективности обучения - это четырехуровневая модель Дональда Киркпатрика и Джека Филипса.

При обучении на рабочем месте применяются такие формы обучения как наставничество, демонстрация, коучинг, приобретение опыта посредством ротаций.

В учебном центре компании для обучения сотрудников применяются групповые дискуссии, лекции, круговой опрос, ролевые и деловые игры, анализ практических ситуаций, бизнес-тренинги. К современным методам обучения относится наставничество или менторство.

Для того чтобы добиться от обучения наибольшего эффекта, нужно прежде всего убедиться, что сотрудником движут положительные мотивы, а также что обучение будет приносить пользу организации.

Определение наиболее подходящего формата обучения и составление плана обучения должно учитывать специфику страхового бизнеса. Наибольшую эффективность можно достичь благодаря разработке системы обучения, которая, начинаясь с диагностики, включала бы в себя разные форматы обучения, зависящие от складывающейся ситуации и имеющихся задач.

К показателям оценки труда сотрудников можно отнести навыки, знания, опыт и индивидуальные личностные особенности сотрудников.

Недостаток профессиональных навыков и образования сотрудников страховых компаний - одна из основных проблем страхового бизнеса. Опрошенные руководители компаний отмечают, что нехватка профессиональных навыков у сотрудников - значимая проблема, затрудняющая рост производительности труда.

Представители бизнеса (линейные и топ-менеджеры) обычно предъявляют к человеку или отделу, занимающемуся развитием и обучением персонала, определенные требования, из которых наиболее приоритетным является увеличение эффективности работы персонала посредством обучения.

Глава 2. Исследование влияния внутрикорпоративного обучения персонала на эффективность труда на примере ЗАО "СК Питер"

Общая характеристика ЗАО "СК Питер"

ЗАО "Страховая Компания АСК-Петербург" осуществляет деятельность в РФ с 1991 года. ЗАО "СК Питер" - универсальная страховая компания, предлагающая своим клиентам самые востребованные виды страхования имущества, включая ОСАГО, а также личного страхования, за исключением ДМС.

Численность сотрудников компании на 31 декабря 2014 года составляет 241 человек (на 31 декабря 2013 года - 154 человека), в связи с чем компания является средней.

Компания осуществляет операции на территории РФ и является региональной, так как имеет филиалы в следующих городах:

Из современных управленческих технологий и инструментов организации деятельности в компании используется аутсорсинг.

Компания разрабатывает собственные ноу-хау, в числе которых можно выделить программу автострахования КАСКО "АСК-Диалог", позволяющую застраховать машину со скидкой от 10 до 100 тысяч рублей от базового тарифа АСК, а также портфель ДМС и карточки рециклирования.

В компании существует специальная система мотивации персонала, "завязанная" на организационную эффективность, мотивационными факторами которой являются: соц. пакет, бонусное начисление, премии, кросс-продажи, тренинги, программы для повышения квалификации, корпоративы, выезды на природу, а также компания выступает в роли спонсора интернатов и организовывает "донорские дни" для помощи детям с онкологическими заболеваниями. [32]

Проведя анализ внутренней среды ЗАО "АСК-Петербург", можно определить сильные и слабые стороны деятельности компании. Данные характеристики занесены в графу "Сильные стороны" и в графу "Слабые стороны" матрицы SWOT, представленной в приложении 8.

После того, как была изучена внешняя среда компании, был разработан ряд возможностей и угроз, с которыми данная страховая компания может столкнуться. Эта информация содержится в графах таблицы "Возможности" и "Угрозы".

Далее производилось установление связей между сильными, слабыми сторонами компании и ее возможностями и угрозами. Матрица SWOT, использованная для установления этих связей, и выводы, полученные в результате ее анализа, представлены.

Департамент по работе с персоналом компании выполняет различные функции: найм, развитие, обучение, компенсации, льготы, внутренние коммуникации, учет кадров и ответственность в пределах каждой из функций.

Около 60% функций департамента отводится найму, организации, поддержке и обучению персонала и учету сотрудников.

От 20 до 30% работы подразделения отводится реализации проектов. Под реализацией проектов подразумевается создание инновационных проектов и новых программ, к примеру, разработка клиент-ориентированного подхода с последующим его внедрением, реструктуризация, разработка программ организационного развития или точечных проектов, в которых работа осуществляется по запросам топ-менеджмента или внутренних клиентов компании. Такой запрос может быть выражен в разработке какой-либо новой программы обучения персонала или его мотивации, в групповых исследованиях, обновлении организационной структуры или оценке сотрудников по отдельности. Эти точечные задачи находятся внутри функций, в последствии прописываемых компанией в виде целей для подразделений или бизнес-задач.

Только 5-10% работы департамента отводится его участию в стратегическом планировании, инновациях и реализации внутренних и внешних ожиданий, присутствующих на рынке в данный момент. [32]

Внутрикорпоративное обучение: его структура, характеристики и инструменты управления

Учебный центр (далее УЦ) является структурным подразделением страховой группы АСК и находится в непосредственном подчинении Генеральному директору компании.

Непосредственное руководство деятельностью Учебного центра осуществляет руководитель Учебного центра.

Целью создания Учебного центра является организация профессиональной подготовки, повышения квалификации и переподготовки специалистов страховой группы АСК, ее представителей на рынке страховых услуг.

Основными направлениями деятельности Учебного центра является:

- формирование культуры обучения, как необходимого механизма развития компании; - формирование учебной среды, как части корпоративной культуры, где обучение является ценностью компании и приоритетом в работе всех сотрудников (вся организация хорошо понимает стратегию внедрения обучения); - организация информационного ресурса для обучения, развития и профессионального роста сотрудников компании; - создание единой, динамично-развивающейся системы профессиональной подготовки продавцов страховых услуг страховой группы АСК.

Система обучения строится на основополагающих принципах:

- От простого к сложному: систематичность и последовательность обучения; - Единые стандарты и подходы к изложению содержания и подаче учебного материала; - Достаточность, доступность, наглядность, образность, практическое применение; - Индивидуальный подход (четкое понимание особенностей обучения взрослых); - Обучение направлено на результат - осознанность, активность, равные права и равная ответственность всех участников учебного процесса; - Конструктивная обратная связь; - Уважительное отношение к обучаемым (терпимость, тактичность, деликатность и т. д.); - Защита человеческого достоинства преподавателя и слушателя. [32]

Сотрудники компании постоянно повышают уровень своей профессиональной квалификации, компетенции, при этом обучение (самообучение), активное участие в образовательном процессе (учебных мероприятиях) и профессиональный рост каждого сотрудника должны соотноситься с потребностями компании.

Преподавательскую деятельность (внутреннее обучение) осуществляют руководители департаментов, руководители структурных подразделений профильных отделов компании.

Руководитель имеет право делегировать свои преподавательские (педагогические) функции своему заместителю (иному полномочному сотруднику).

К преподавательским функциям относится: непосредственно обучение (лекции, консультации, практические занятия и т. п.), а так же работа по отбору содержания обучения, наглядного, демонстрационного, раздаточного материала, разработка методических рекомендаций по страховому продукту, практических заданий и т. п.

Преподавательская деятельность входит в функциональные обязанности сотрудника страховой группы АСК и может осуществляться как в рабочее время, так и вне его, в рамках количества рабочих часов в неделю, установленных Российским законодательством (ТК РФ).

При организации курса обучения кандидатура преподавателя подбирается Учебным центром в зависимости от темы (Программы) обучения и согласовывается с руководством компании. Обязателен опыт работы с аудиторией, навыки педагогической (преподавательской) деятельности.

Методическое руководство, координацию работы преподавателей, организацию учебного процесса, организацию изучения и внедрения наиболее успешного, эффективного опыта работы, диагностику знаний, умений, навыков (ЗУН) осуществляет Учебный центр.

Профессиональная подготовка, повышение квалификации специалистов страховой группы АСК, ее представителей на рынке страховых услуг осуществляется посредством внутреннего и внешнего обучения.

Внутреннее обучение проводится специалистами компании, руководителями профильных отделов и для обучаемых сотрудников является обязательным и бесплатным.

К внутреннему обучению относится:

- Базовый курс обучения представителей страховой группы АСК и начинающих сотрудников согласно утвержденной Программе с последующим прохождением стажировки в структурных подразделениях компании; -Блоки обучения, направленные на переподготовку, повышение профессиональной квалификации сотрудников компании согласно утвержденным Программам; - Краткосрочные учебно-информационные мероприятия; - Тематическое обучение под бизнес-задачу.

Внешнее обучение проводится сторонними организациями и учреждениями, а также приглашенными лицами и оплачивается как за счет средств компании, так и самого сотрудника (допускается совместная оплата обучения).

Внешнее обучение может носить как длительный характер - с целью получения средне-специального или высшего образования на базе государственных (негосударственных), муниципальных образовательных учреждений, так и краткосрочный - с целью повышения профессиональной квалификации работника компании.

При обучении работника компании, направленном на получение второго высшего, средне-специального образования или подтверждения квалификации, необходимой для работы по специальности, оплата производится самим работником.

Компанией может быть предоставлена ссуда в размере стоимости обучения на срок, не превышающий 2-х лет. Обязанности сотрудника по возможной компенсации стоимости оплаченного компанией внешнего обучения возникают на основании договора о финансировании обучения. При расторжении трудового договора: если трудовой договор расторгается по любым основаниям в течение 2-х лет после обучения, соответствующая сумма подлежит возврату работником в кассу или на расчетный счет компании в согласованном порядке.

Сотрудник, прошедший краткосрочный курс обучения, а также участвующий в различных учебно-информационных мероприятиях: конференциях, семинарах, симпозиумах, круглых столах и т. п. за счет средств компании, обязан сделать информационное сообщение по изученной теме для других сотрудников компании.

Материалы, полученные на вышеперечисленных мероприятиях, сотрудник обязан передать по возвращении в библиотечный фонд компании в течение недели.

Лицо, ответственное за ведение дел в библиотечном фонде, обязано в 2-хдневный срок разместить переданную сотрудником информацию в папке "Библиотека", в "Архиве 1-С".

Организация обучения приглашенными лицами (как юридическими, так и физическими) производится Учебным центром на территории компании на основании Заявок руководителей структурных подразделений страховой группы АСК, утвержденных руководством компании.

Обучение (как внутреннее, так и внешнее) может осуществляться как с отрывом от производства, т. е. в рабочее время сотрудника компании, так и без отрыва от производства, т. е. вне его рабочего времени.

Обучение (как внутреннее, так и внешнее) может быть плановым или под бизнес - задачу.

На основании мониторинга потребностей компании, а так же Заявок на внутреннее обучение от руководителей структурных подразделений компании, в конце календарного года (ноябрь-декабрь) Учебный центр составляет План учебных мероприятий на внутреннее обучение. План находится в "Архиве 1-С", папка "Учебный центр".

При внешнем плановом обучении: все Заявки на внешнее обучение, согласованные в установленном порядке, на следующий год подаются в Учебный центр, который составляет График (план) внешнего обучения. График проходит согласование в финансовой службе, службе по работе с персоналом и утверждается Руководством компании. График находится в "Архиве 1-С", папка "Учебный центр".

Финансирование как внутреннего, так и внешнего обучения может осуществляется как из средств компании, так и за счет самого обучаемого.

Учебный центр формирует базу "Картотека профессионального роста" на сотрудников компании прошедших обучение с целью получения статистики о профессиональном уровне подготовки сотрудников компании, а так же решения вопроса о целесообразности направления сотрудников на дальнейшее обучение.

Заявки на обучение (внутреннее и внешнее) находятся на хранении в Учебном центре. Срок хранения Заявок на краткосрочное обучение - 1 год, на длительное обучение - 3 года.

Порядок организации внешнего обучения представлен в приложении.

Порядок организации внутреннего обучения может производиться тремя способами.

- В конце календарного года Учебный центр составляет План учебных мероприятий на основании мониторинга потребностей компании. План находится в "Архиве 1-С", папка "Учебный центр". - Руководитель структурного подразделения направляет Заявку установленного образца на внутреннее обучение в УЦ, указав в ней выбранную им Программу обучения (в соответствии с Планом учебных мероприятий на год) для своих сотрудников за 3-10 дней до начала занятий.

Обязательным приложением к Заявке дня новых сотрудников являются - Анкета слушателя (бланк находятся в "Архиве 1-С", папка "Документы для продающих подразделений", "Учебно-методические материалы") и 3,4 стр. гражданского паспорта.

На второй уровень обучения (повышение профессиональной квалификации, переподготовка) допускаются лица, имеющие опыт работы в страховании, после предварительного тестирования (диагностика ЗУН) по контрольно-измерительным материалам (КИМ), разработанным Учебным центромсовместно со специалистами соответствующего профиля.

2. Инициатором обучения является руководитель структурного подразделения (например, руководитель отдела страхования), имеющий информацию, полезную (необходимую) для успешной, эффективной работы определенной категории сотрудников компании.

Руководитель структурного подразделения в устной форме, либо по электронной почте заявляет руководителю УЦ (составляет Запрос в УЦ) о необходимости проведения обучающего мероприятия, указывая тему, содержание, состав аудитории, для которой предназначена данная информация. В Запросе оговаривается время, сроки и место проведения занятия.

При введении нового страхового продукта, либо дополнений, изменений к уже действующему, необходимость и сроки проведения обучающего семинара оформляются пунктом Приказа о введении в действие страхового продукта.

УЦ по эл. почте, с помощью других средств связи оповещает указанных в Запросе (Приказе) руководителей о проведении обучения.

Руководитель, получив информацию об учебно-информационном мероприятии, в обязательном порядке доводит ее, как в устной, так и в письменной форме (объявление, распоряжение и т. п.) до сведения своих работников, которые должны присутствовать на данном обучении. А также сообщает в УЦ о количестве сотрудников, направленных на обучение.

1. Инициатором обучения является руководитель структурного подразделения (например, руководитель продающего подразделения), которому необходимо провести тематическое обучение своих сотрудников под конкретную бизнес-задачу.

Руководитель структурного подразделения самостоятельно комплектует группу сотрудников (не менее 6-8 человек) для выполнения поставленной задачи, оформляет Заявку на внутреннее обучение установленного образца и подает ее в Учебный центр. Предварительно с руководителем УЦ оговаривается тема, содержание, форма, методы, задачи обучения, время, сроки, место проведения учебных мероприятий и т. п. (Запрос на обучение).

Руководитель структурного подразделения несет персональную ответственность за присутствие на занятиях своих сотрудников.

Руководитель структурного подразделения самостоятельно выявляет потребности в обучении, переобучении, повышении профессиональной квалификации своих сотрудников и т. п., планирует работу по обучению и развитию персонала.

Выявленные потребности в профессиональной подготовке своих кадров руководитель доводит до сведения УЦ (оформляет техническое задание в произвольной форме - Запрос).

Учебный центр обязан учитывать Запросы на обучение руководителей структурных подразделений при планировании своей деятельности на текущий год.

При проведении внутреннего обучения обязательна регистрация каждого обучаемого под личную подпись. По запросу руководителя структурного подразделения Учебный центр обязан предоставить информацию о присутствии сотрудника на данном учебном мероприятии и результатах его учебной деятельности.

По окончании курса, блока обучения и т. п. обязательна аттестация выпускника (диагностика ЗУН). Порядок и форма проведения аттестации по качеству обученности выпускника проводится в соответствии с конкретной Программой обучения.

Успешно прошедшим курс обучение выдается сертификат.

Успешно прошедшим второй уровень обучения, аттестацию на уровень "мастер своего дела" и т. п. - выдается доверенность на повышенную квоту.

Профессиональная подготовка в страховой группе АСК осуществляется по следующим направлениям: [32]

Продуктовое обучение - изучает страховые продукты и их эффективную продажу, а также технологии качественного обслуживания клиентов;

Специальная профессиональная подготовка - включает профессиональную подготовку специалистов компании, их стажировку на рабочем месте;

Общеобразовательная подготовка - дает общую информацию о страховании и истории страхования, основные термины и понятия страхового бизнеса, рассказывает о Страховой группе АСК, ее истории, структуре управления, традициях, миссии, корпоративной культуре, организации делопроизводства и прочее;

Развивающее обучение - направлено на развитие личностных профессиональных и деловых качеств специалиста.

Содержание внешнего обучения зависит от выбора учебного заведения, учреждения, организации, тренинговой, консалтинговой иной компании, предоставляющей образовательные услуги согласно представленным ими Программам обучения и Учебным планом.

Содержание внутреннего обучения определяется Учебным центром на основании поданных Заявок и Запросов на обучение, состава и характера аудитории, в соответствии с поставленными задачами и по согласованию с преподавателем, проводящим данное обучение.

При длительном обучении (более 2-х дней) УЦ разрабатывает Программу обучения.

Методы, способы обучения (образовательные технологии) могут быть как активными, так и пассивными, и выбираются в соответствии с задачами обучения, составом аудитории, уровнем профессиональной подготовки лектора, техническим обеспечением учебного процесса и т. п.

Лекционно-информативная форма обучения предполагает не более 3 - 4 учебных часов в день. Интерактивная форма обучения допускает до 8 учебных часов в день.

Количество обучаемых при лекционно-информативной форме обучения ограничивается возможностями аудитории (количеством посадочных мест), но не менее 20 - 25 человек. Количество обучаемых при интерактивной форме обучения - не более 12 - 15 человек в группе. При проведении стажировки на рабочем месте допускается 1-2 стажера в группе и более.

Длительность учебных занятий, перерывов между ними определяется содержанием обучения, подготовленностью слушателей, но не должно превышать физиологически и психологически допустимых норм.

Время и место проведения обучения устанавливается исходя из производственных возможностей компании, содержания (Программы) обучения, состава аудитории.

Форма обучения - очная или заочная (дистанционная) - выбирается по желанию заказчика обучения. Дистанционная форма обучения предполагает самостоятельное, либо под руководством наставника изучение учебных модулей, находящихся в "Архиве 1-С" - папка "Учебный центр", либо иным способом по согласованию с УЦ.

Основным информационным ресурсом содержания обучения продающих подразделений является электронная папка "Документы для продающих подразделений", которая находится в "Архиве 1-С".

Структура папки включает пакеты документов по имущественному и личному видам страхования, правовые аспекты страхования, представительские материалы, учебно-методические материалы, другое.

Каждую папку в структуре "Документы для продающих подразделений", ее содержание формирует руководитель структурного подразделения, который назначает ответственного за ведение эл. папки в соответствии с Приказом по компании, т. е. за своевременное внесение дополнений, изменений, удаления устаревшего материала и т. п., и контролирует его работу.

Комплектование Эл. папки "Документы для продающих подразделений" по страховым продуктам, все изменения и дополнения к ним осуществляются на основании Приказа по компании о введение в действие Программы по страховому продукту с Приложениями.

Весь дидактический, наглядный и демонстрационный материалы согласовываются с руководителями (преподавателями) профильных отделов под личную подпись. Все спорные вопросы по содержанию учебных материалов, страховой терминологии и т. п. решаются на основании законодательных, нормативных актов РФ, локальных актов компании, страховых документов, утвержденных Приказом по страховой группе АСК.

Для обеспечения дополнительной возможности профессионального самообразования сотрудников, в компании сформирован библиотечный фонд.

В состав библиотечного фонда входят:

- периодические издания (журналы), выписываемые компанией; - книги, приобретенные компанией; - материалы на любых носителях, полученные сотрудниками при посещении семинаров, конференций, симпозиумов и т. п.; - иная специальная литература, переданная на хранение сотрудниками.

Картотека - список литературы библиотечного фонда, ее краткое содержание находится в "Архиве 1-С" в папке "Библиотека".

Библиотечно-информационное обслуживание сотрудников, ведение необходимой документации по учету библиотечного фонда, ее хранение и списание производится в соответствии с установленным порядком ответственным лицом, назначенным Приказом по компании.

Продолжительность пользования библиотечным изданием для сотрудников филиалов 3 недели, для остальных сотрудников 2 недели.

Пополнение библиотечного фонда профессиональной литературой производится сотрудниками компании, отделом маркетинга, Учебным центром. внутрикорпоративный обучение стратегия конкурентный

Финансирование библиотечного фонда, его пополнение профессиональной литературой производится за счет средств компании.

Учебные материалы для дистанционного (модульного) обучения, контрольно-измерительные материалы (КИМ), методические рекомендации для преподавательского состава, для наставников начинающих специалистов, план работы УЦ, Программы обучения и другие материалы, касающиеся организации и содержания учебного процесса находятся в Эл. папке "Учебный центр" в "Архиве 1-С".

Эффективность обучения: критерии оценки, сравнительный анализ

Для получения данных о результативности долгосрочного и краткосрочного обучения в компании используются разные методы. В случае краткосрочного обучения оценка будет базироваться на информации относительно приобретаемых навыков и знаний, практической ценности мероприятия, которая получена от прошедшего обучение сотрудника, а также непосредственного руководителя. По завершению долгосрочного обучения обязательно требуется оценить эффективность и результативность работы сотрудника, который посещал курсы, тренинги или семинары.

Далее перечислены критерии, по которым оценивают результативность краткосрочного обучения.

Удовлетворенность прошедшего обучение сотрудника.

Для того чтобы оценить степень удовлетворенности сотрудников обучением, им требуется заполнить анкеты, образец которых представлен в приложении 4, и сдать их в департамент управления персоналом, который будет проводить расчет и анализ результативности по этому критерию, выявлять причины неудовлетворенности, а также делать соответствующие выводы.

Эффективность предложений, внесенных обучившимся сотрудником, касающихся улучшения его профессиональных навыков и повышения эффективности работы сотрудника, подразделения или отдела.

Прошедший обучение сотрудник выносит на рассмотрение руководителей предложения, способствующие улучшению работы отдела или подразделения с учетом знаний, полученных в процессе обучения. Руководитель, совместно со службой персонала также может разработать специальное задание, опираясь на цели проведенного обучения, установить срок выполнения этого задания и оценить результаты.

Удовлетворенность руководства сотрудника результативностью его обучения.

Непосредственный руководитель сотрудника отвечает на вопросы анкеты по результативности обучения, образец которой находится в приложении 5, и дает оценку в баллах. Обычно эта процедура проводится через 2 или 3 недели после прохождения обучения.

Следующим шагом будет проведение анализа полученных данных, включая сравнительный анализ удовлетворенности обучением со стороны сотрудника, прошедшего обучение, и руководства. Также составляются выводы о качестве проведенного обучения. На последнем этапе анализируются все данные, и рассчитывается итоговая оценка эффективности краткосрочного обучения.

Подведение итогов оценки сотрудника специалистам по обучению рекомендуется проводить в следующей последовательности действий:

- оценка сотрудника по каждому критерию; - расчет результативности в процентах по каждому из критериев; - установка весов - степеней значимости для компании каждого показателя; - оценка общей результативности, полученной в результате расчета по каждому критерию с учетом значимости; -оценка эффективности обучения для сотрудника по следующей формуле: *Затраты на обучение должны оцениваться из расчета стоимости обучения, суммы командировочных расходов и т. п.

Общая эффективность обучения должна быть установлена по итогам оценки по всем критериям. Образец расчета результативности краткосрочного обучения в ЗАО " СК АСК-Петербург" приведен в таблице ниже.

*Вес критериев для каждой компании определяется индивидуально. Сумма весов не должна в сумме превышать 1.

Далее перечислены критерии, по которым оценивается результативность долгосрочного обучения.

Помимо описанных выше критериев, относящихся к краткосрочному обучению, при долгосрочном обучении также используются и следующие:

Приобретение необходимых качеств, навыков и знаний обучающимся сотрудником.

Для того чтобы оценить приобретенные обученными сотрудниками знания можно провести экзамен. При этом рекомендуется использование профессиональных тестов, которые часто разрабатываются в компаниях высококвалифицированными специалистами в этой области или непосредственными руководителями. Часто оценить навыки и качества бывает непросто. Первая причина состоит в том, что оценку следует проводить через некоторое время после окончания обучения, которое определяется видом обучения и должностью сотрудника. Вторая причина заключается в необходимости планирования для этого финансов и временных ресурсов, ведь оценка достаточно трудозатратна. До того, как приступить к оценке качеств и навыков после обучения, требуется выявить, какая степень развитости была до проведения обучения и сравнить полученные результаты. Помимо этого, важно обозначить сроки, в которые будет проводиться оценка, через какой временной период после окончания обучения.

Эффективность деятельности прошедшего обучение сотрудника.

По данному критерию можно оценить результативность (эффективность) деятельности сотрудника в компании после обучения, которая может быть выражена в том, что:

- повысилась норма выработки; - растет производительность; - сократилось затрачиваемое на выполнение проектов и работ время; - сократились финансовые затраты (к примеру, при выполнении проекта); - увеличился объем продаж (для начальника отдела продаж и менеджеров).

Для компании можно рассчитать следующие показатели по оценке эффективности внутрикорпоративного обучения за год:

Общая результативность внутрикорпоративного обучения персонала:

Где К 1 - это количество сотрудников, обучение которых было расценено как результативное;

З - это затраты в год на проведение обучения.

Показатели должны оцениваться в течение нескольких кварталов, чтобы выявить норматив эффективности внутрикорпоративного обучения. Анализировать их следует в динамике. Если присутствуют показатели ниже норматива, необходимо провести анализ и выявить причины неудовлетворительной результативности.

3. Можно произвести расчет возврата инвестиций во внутрикорпоративное обучение для некоторых групп сотрудников, прошедших обучение. У менеджеров по продажам это может выражаться в показателях роста прибыли и объема реализованной продукции (которые должны рассчитывать в условиях отсутствие таких изменений во внешней среде как, например, появление на рынке нового конкурента и резкого изменения в спросе на продукцию), относящиеся к затратам на обучение.

В отчет об оценки результатов проведенного обучения можно включить:

- список сотрудников и их график обучения; - критерии оценки; - анализ полученных по оценке данных и интерпретацию результатов; -анализ эффективности обучения, учитывая затраты на него; - рекомендации и выводы относительно совершенствования процесса обучения.

Мотивация обучения - Анализ совершенствования обучения персонала компании

Похожие статьи