Использование ассессмент-центра как залог успеха менеджеров в компании

Профессионализм деятельности - это качественная характеристика субъекта деятельности, отражающая высокую профессиональную квалификацию и компетентность, разнообразие эффективных профессиональных навыков и умений, владение современными алгоритмами и способами решения профессиональных задач, что позволяет осуществлять деятельность с высокой продуктивностью. Профессионализм личности - качественная характеристика субъекта труда, отражающая высокий уровень развития профессионально и личностно важных деловых качеств, адекватный уровень притязаний, мотивационную сферу и ценностные ориентации, направленные на прогрессивное развитие работника. О. С. Анисимов и А. А. Деркач в своей работе [5, с. 5] утверждают, что профессионализм управленческой деятельности состоит в ее способности гарантировать получение требуемого результата в определенных условиях. Чем шире спектр таких условий, тем выше профессионализм управленческой деятельности. Вершина профессионализма управленческой деятельности состоит в ее способности обеспечить получение данного результата в любых условиях. Этот вид деятельности становится не только сложным и ответственным, с которым вряд ли могут сравниться другие виды деятельности, но и существенно значимым для общества. Его ценность вполне можно выразить словами одного из теоретиков менеджмента П. Друкера, который считает, что исторические успехи нации на 80% определяются эффективностью управления [2, с. 53]. Важнейшее значение для современной организации имеет оценка профессионализма менеджеров, так как именно от их квалификации, индивидуальных психологических особенностей, мотивации зависит эффективность деятельности компании.

Существует ряд методов оценки профессионализма: психодиагностика, бизнес-интервью, ассесмент-центр, профессиональное тестирование, методика "360 градусов", метод критического инцидента, метод парных сравнений и другие методы. В данной статье мы рассмотрим два метода: психодиагностика (тестирование личности) и ассесмент-центр. Тестирование личности часто используется для измерения честности и искренности человека, а также для выявления лиц, обладающих значительной мотивацией к труду, легко приспосабливающихся и способных хорошо работать в команде, для выявления организаторских, коммуникативных способностей, стрессоустойчивости и других способностей. Некоторые фирмы используют эти тесты для классификации типов личности. Имея эту информацию, фирмы могут создавать разнотипные команды - если они добиваются творческого подхода, и однородные команды - если им нужна совместимость. Тестирование личности в качестве средства отбора оспаривается, так как тестам такого рода не хватает валидности. Тем не менее исследования показали, что персональное тестирование применяется все чаще. Мы рекомендуем использовать следующие методики: - Тест Айзенка на определение типа темперамента. Тест считается высоковадным и дает информацию о свойствах темперамента, типе нервной системы кандидата. Общеизвестно, что для менеджеров желателен тип нервной системы с преобладанием свойств сильного типа нервной системы (сангвиник, флегматик) с высоким уровнем стрессоустойчивости. - Тест Леонгарда на выявление акцентуаций характера. Методика содержит подробное описание 12 акцентуаций характера, эта информация будет полезной для составления психологического портрета личности. - Тест 16 PF Кэттелла. Эта методика диагностирует 16 типических черт личности, такие как экстраверсия-интроверсия, аккуратность-несобранность, эмоциональность - рациональность и другие черты. - Тест MBTI. Отнесение личности к одному из 16 типов, построенных на основании 4 шкал: экстернальность-интернальность, ощущения-интуиция, эмоции-мышление, суждение-созерцание. Тест УСК, выявляющий интернальность - экстернальность личности. В основе применения данных методик лежит следующее положение - влияние психологических свойств личности человека на результаты его деятельности. То есть существует некоторый набор необходимых и достаточных деловых и личностных качеств, которые в наибольшей степени способствуют успешной управленческой деятельности. В результате применения психодиагностики получается социально-психологическая характеристика оцениваемого и констатируется обладание им определенными свойствами. Тестирование личности нужно использовать только в комплексе с другими методами оценки. С точки зрения научного подхода, фундаментальной теории оценки персонала ни характеристика отдельных личностных качеств, ни черт, а только комплексное описание целостной личности, анализ ее проявлений в различных трудовых ситуациях, дают возможность наиболее точно и объективно оценить уровень потенциала и прогнозировать успешность трудовой деятельности. Научно доказано, что одни и те же профессиональные задачи могут выполняться людьми с различным сочетанием, индивидуальным своеобразием психических свойств и качеств, с использованием ими разных способов достижения одного и того же результата. В известной степени этот феномен определяется механизмами взаимной компенсации различных психических функциональных подсистем структуры личности. По этому поводу Б. М. Теплов отмечал, что "в основе успешного выполнения всякой деятельности могут лежать чрезвычайно своеобразные сочетания способностей" [3, с. 17]. "Нет ничего нежизненнее и схоластичнее идеи о том, что существует только один способ успешного выполнения всякой деятельности. Эти способы бесконечно разнообразны, как разнообразны человеческие способности" [208, с. 25]. Благодаря высоким компенсаторным способностям успешные сотрудники могут быть весьма различными по своим личностным качествам. Например, индивидуальная результативность деятельности находится в четкой прямой зависимости от мотивации. Мотивация может компенсировать многие недостатки в уровне развития ряда профессионально важных характеристик и в организации производственного процесса, при этом слабую мотивацию практически невозможно чем-либо компенсировать и восполнить. Именно поэтому оценка профессионализма менеджеров должна быть направлена на измерение не только степени развития профессиональных способностей и других элементов структуры личности, но и уровня мобилизационных возможностей этих качеств, степени их интегрированности, взаимной компенсации и реализации в трудовом поведении как интегральной характеристике субъекта трудовой деятельности. При этом имеет смысл изучать личность, ее структуру и трудовое поведение, но только не само по себе, а с точки зрения возможности достижения определенных результатов в деятельности организации. Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги производственно-хозяйственной или иной деятельности организации, или подразделения (например, выполнение плана по прибыли, рост числа клиентов и т. п.), а также через социально - экономические условия трудовой деятельности подчиненных ему работников (например, уровень оплаты труда, мотивация персонала и т. п.). Тестирование личности может служить дополнением к методу оценки ассесмент-центр. [11] Метод снимает многие проблемы, возникающие при оценке профессионализма. Вместо общих тестов разрабатываются испытания, ситуации, моделирующие рабочее место. Ограничения при применении ассесмент-центра возникают следующие: - сложно создать компактный "тренаж?р" для топ-менеджмента в силу стратегического характера его основных действий; - есть менеджеры, которые хорошо себя показывают, во время всяких тренингов, конференций, модельных испытаний. А на реальной работе в окружении реальных людей со своими характерами не могут сделать то же самое. Для проведении ассесмент-центра: требуется не менее трех квалифицированных, экспертов, которые будут давать оценку (сложно подобрать таких экспертов), качественный ассесмент-центр готовится и проводится несколько дней или недель. Мы рекомендуем использовать данный метод для оценки профессионализма менеджеров, так как он признан высоковалидным методом. В таблице показано сравнение валидности различных диагностических методов, практикуемых российскими управленцами. Технология ассесмент-центр (центр оценки), называемая первоначально "ситуационным тестированием", была разработана в двадцатых годах прошлого столетия в немецкой армии для отбора офицеров (в целях оценки применялись специальные игры, моделировавшие реальные ситуации, в которых оказывались военнослужащие) [3,14]. Принципиальные особенности комплексной технологии центра оценки дают ей целый ряд преимуществ относительно других методов: - Множественность критериев оценки, упражнений и экспертов - наблюдателей само по себе повышает точность и надежность оценок. Кроме того, работа экспертов в группе обеспечивает их взаимную мотивацию, побуждает к более тщательному анализу результатов наблюдения, несет в себе развивающий момент, что в свою очередь сказывается на результатах их профессиональной деятельности в качестве руководителей. - При групповой работе испытуемых возникают эффекты соревнования и взаимопомощи, что позволяет каждому из них раскрыть свой личностный потенциал, способности к результативной деятельности. - Работа в группе дает возможность непосредственного сравнения испытуемых посредством оценки достигнутых в упражнениях результатов и поведения (процесса) достижения этих результатов. - Использование упражнений, моделирующих профессиональную результативную деятельность не только повышает критериальную валидность результатов ассесмент-центра, но и представляет собой элемент тренинга, способствует целенаправленному развитию и использованию успешных поведенческих моделей поведения в реальной практической деятельности участников оценки. Для проведения ассесмент-центра разрабатываются три типа ситуаций: - Стандартная ситуация в определенной мере типична, часто повторяется при одних и тех же обстоятельствах; имеет одни и те же источники, причины; может носить как отрицательный, так и положительный характер. - Критическая ситуация нетипична для данного человека, коллектива, группы; как правило, неожиданно, то есть застигает врасплох, разрушает первоначальные расчеты, планы; грозит срывом установленных норм, систем правил; может носить материальный и моральный ущерб; требует немедленного и радикального вмешательства. [27]

- Экстремальная ситуация (или чрезвычайное происшествие) уникальна, не имеет аналогов в прошлом; приводит к негативным, а порой и к разрушительным изменениям каких-либо объектов, процессов, влечет за собой материальные, физические и нравственные потери, требует привлечения незапланированных и непредусмотренных материальных и человеческих ресурсов, побуждает к радикальным действиям, нетрадиционным решениям. [10] В ассесмент-центре могут применяться все перечисленные выше ситуационные модели, позволяющие участникам проявить компетенции, требуемые для результативности, успешности профессиональной деятельности. Однако, как только в качестве объекта оценки выбирается управленческий персонал среднего или высшего звена без ситуаций второго и третьего уровня (при оценке топ - менеджмента) не обойтись, так как результативность их деятельности во многом связана с необходимостью реализации профессиональных задач в сложных динамичных (а иногда экстремальных) условиях, принятия решений в ситуации неопределенности. И здесь очень важным является вопрос адаптации человека к новой ситуации, гибкости его мышления и поведения, готовности анализировать большие объемы информации, выявлять главное, расставлять приоритеты в решении проблем, не теряться в ситуации стресса. Следовательно, цель подобных ситуационных моделей (их еще называют имитациями) стимулировать поведение, отражающее ту или иную компетенцию, зафиксировать наличие либо отсутствие результата (в случае если существование правильного решения было заложено при проектировании упражнения), то есть когда от участников требуется поведенческая реакция на стимулирующую ситуацию. Примерами указанных имитаций могут служить такие упражнения технологии центра оценки, как групповые активные методы, так и письменные задания, кейсы, специальные упражнения, ролевые игры, выступления. Внедрение и использование в организации методов оценки профессионализма менеджеров позволяет обеспечивать эффективную деятельность предприятия путем оценки компетенций, необходимых для достижения целей организации, осознания персоналом значимых для организации критериев оценки, нормативных показателей, поведенческих стандартов, ее целей и задач.

Модификации ассессмент-центра

Сегодня существует большое количество модификаций ассессмент-центров. Наиболее известные - центр оценки и центр развития.

Их различия:

1) Терминология. В центре оценки оцениваемых называют кандидатами, а в центре развития - участниками. Слабые стороны - областями для развития. 2) Компетенции. Кандидатов всегда оценивают относительно требуемой позиции - той, на которую они претендуют. В центре развития участники оцениваются относительно будущих позиций, на вырост. 3) Набор упражнений. В центре оценки кандидат будет выполнять упражнения, типичные для его позиции. В центре развития участники выполняют упражнения следующей позиции. 4) Оцениваемые. В центре оценки могут принимать участие как внутренние, так и внешние кандидаты, а в центре развития - только внутренние. Таким образом, оценивая внутренний кадровый резерв, особенно важным представляется создать непринужденную дружелюбную атмосферу, чтобы мотивировать кадровый состав. 5) Система оценок. В центре оценки она часто бывает менее дробной, например, 0 и 1. В центре развития более дробной, чтобы точнее понять степень отклонений. 6) Индивидуальная обратная связь (ИОС). ИОС реже используется в центре оценки кандидатов и почти всегда - в центре развития.

Использование ИОС в процессе оценки внутренних участников является необходимым условием грамотного проведения комплексной оценки и формирования к ней позитивного отношения у сотрудников. Многие сотрудники не развивают личные компетенции лишь потому, что не знают, как и за что взяться в первую очередь. Например, развитие компетенции "оказание влияния" - это базовая компетенция для таких компетенций как: "лидерство", "управление людьми", "развитие подчиненных". Именно профессиональная и честная обратная связь помогает сотруднику увидеть свои слабые стороны и составить план развития, тогда как отсутствие обратной связи всегда демотивирует: человек, подвергшийся оценке, так и не понимает смысла произошедшего, что является для него двойным стрессом. Практика показывает, что человек, с которым не обсуждают его результатов, их не примет. [7]

Также не имеет смысла представлять отчет о проведенной оценке в письменном виде, ничего не объясняя. Оценки необходимо объяснять кандидатам по нескольким причинам: во-первых, система оценки по компетенциям не внедрена в систему среднего и высшего образования и поэтому не понятна. Во-вторых, однодневная оценка кажется поверхностной и не вызывает доверия. В-третьих, наше общество привыкло к оценке по пятибалльной шкале, и тройка по компетенциям может легко демотивировать сотрудника. Отсутствие индивидуальной обратной связи - грубейшее нарушение в ходе центра развития, что приводит к дискредитации всей технологии. [19,21]

Сегодня также существует еще одна разновидность ассессмента - learning center, или обучающий центр. Из названия ясно, что главным ее направлением является не отбор, а развитие сотрудников. Мероприятие, как правило, длится несколько дней и включает в себя различные упражнения и отработку новых форм поведения в малых группах. В конце мероприятия каждый сотрудник получает развернутую обратную связь от одного из тренеров и индивидуальный план развития. Сегодня learning center считается одной из наиболее эффективных процедур по развитию компетенций.

Библиографический список

Профессионализм персонал ассесмент

Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами /

Использование ассессмент-центра как залог успеха менеджеров в компании

Похожие статьи