Формы организации системы менеджмента - Изучение основ менеджмента

Проектирование организационной структуры. Централизованные и децентрализованные организации. Степень централизации и децентрализации. Виды организационных структур.

Иерархические (бюрократические) организационные структуры. Линейная структура. Функциональная организационная структура. Линейно-функциональная структура. Дивизиональная структура. Органические (адаптивные) организационные структуры. Проектная организация. Матричная структура. Сетевые структуры. Виртуальные структуры.

Для реализации функций управления создается специальный аппарат, структура которого определяется составляющими его звеньями и количеством иерархических ступеней управления. Структура управления должна обеспечивать единство устойчивых связей между ее составляющими и надежное функционирование системы в целом. Разумно созданная структура системы управления в значительной мере определяет ее эффективность.

Не существует единой модели, в соответствии с которой бы осуществлялось построение любой организации. Однако практика выработала несколько типовых моделей, каждая из которых адаптируется к организациям различного типа. Основными группами организационных структур управления являются иерархические (бюрократические) структуры и органические.

Структуры управления многих современных организаций (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Иерархическая организация функционирует в условиях стабильной внешней среды, повторяющейся работы, неизменной технологии. Механизма организационного развития как такового нет, а любой изменение вносит дестабилизацию в работу и является угрозой.

Органические (адаптивные) структуры управления стали развиваться с конца 70-х годов. В это время создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий, что потребовало от них высокой эффективности и качества работы, а также быстрой реакции на изменения рынка. Стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.

Органическая организация функционирует в условиях изменчивого внешнего окружения, меняется выпускаемый продукт, наблюдается процесс роста, развития организации.

Развитие информационных технологий, которое сопровождается распространением нового информационного продукта, новой культуры и новой организационной логики построения отношений между людьми породило е-экономику. Появляются организационные структуры нового типа: сетевые и виртуальные.

Основным критерием организации является наличие и направленность общих целей (рис. 7.1). Так цели иерархической организации направлены внутрь, на воспроизведение и системы и сохранение существующего порядка. В органических организациях цели направлены во внешнюю среду, а структура является средством достижения цели и необходима для проведения постоянных изменений. Для сетевой организации цель также направлена внутрь организации, на решение проблем участников, входящих в сетевую организацию. Что качается виртуальной организации, то само понятие общей цели будет проявляться как пересечение целей, т. е. объединение людей, групп, организаций со схожими интересами для достижения каждым своей индивидуальной цели, поскольку компоненты виртуальной организации автономны и являются составляющими, но других организаций.

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

    - принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; - принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; - принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; - принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; - принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; - принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым, найм и увольнение с работы производятся в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название Иерархической, или Бюрократической структуры. Типичными иерархическими структурами являются линейно-функциональная и дивизиональная.

Простейшая модель организационной структуры, используемая в организациях с небольшой численностью персонала и с небольшим товарооборотом, именуется Линейной моделью.

Линейная модель характеризуется тем, что управленческий центр напрямую связан с исполнителями - без каких-либо промежуточных звеньев, поэтому все решения принимаются только в этом центре. Линейная модель организационной структуры представлена на рис. 7.2.

Поскольку в организациях существует возможность ввести должность (или должности) заместителя первого лица, то это означает, что существует и возможность учреждения в рамках организации функциональных блоков управления, поскольку заместителю делегируются конкретные функции. Делегированию подвергаются однородные функции: один заместитель отвечает за производственную деятельность, другой - за коммерческую деятельность, третий - за разработку новых товаров и т. д.

Среди иерархических структур самой распространенной является Линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно - функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Линейно-функциональная структура проиллюстрирована на рис. 7.4.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

    - четкая система взаимных связей функций и подразделений; - четкая система единоначалия - один руководитель сосредоточивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель; - ясно выраженная ответственность; - четкое обеспечение согласованности действий исполнителей.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

    - отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; - подмена стратегических задач текущими; - тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; - малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; - критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом -- разные; - тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; - длинная цепь команд, искажение коммуникаций; - перегрузка управленцев верхнего уровня; - повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Разновидностью иерархического типа организации управления является так называемая Дивизиональная структура (от англ. division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам ХХ-го века, а пик практического использования - к 60-70-м годам. Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно - исследовательских разработок, инвестиций и т. п. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся менеджеры, возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

    - по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация); - по ориентации на потребителя (потребительская специализация); - по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как "центры прибыли" (стратегические центры бизнеса).

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу,

Аналогичные структуры управления разрабатывались и использовались в нашей стране в 6070-е годы, когда реализовывался курс на повышение концентрации производства и укрупнение хозяйственных организаций. Его ключевая цель - повысить управляемость экономики путем сокращения количества объектов, деятельность которых регулировалась из единого центра. Таким путем создавались также условия для организационного объединения науки, техники и производства. Инструментом реализации этого курса стали активно формируемые в эти годы производственные объединения.

Преимущества дивизиональной структуры:

    - обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями; - обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной; - при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства; - более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизиональной структуры:

    - большое количество "этажей" управленческой вертикали; - между рабочими и управляющим производством подразделения - три и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - пять и более; - разобщенность штабных структур отделений со штабами компании; - основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - бюрократия, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.; - дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры; - в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми ее недостатками.

Похожие статьи




Формы организации системы менеджмента - Изучение основ менеджмента

Предыдущая | Следующая