Эффективность подготовки и переподготовки персонала ДОУ № 13 - Анализ управления персоналом детского дошкольного учреждения и пути повышения его эффективности

Основная цель оценки эффективности обучения заключается в том, чтобы проанализировать ее влияние на конечные результаты деятельности предприятия, оценить, какую пользу от обучения получили сами работники и инспекция, с тем, чтобы использовать эту информацию при планировании и подготовке учебных программ.

Проще всего оценить эффективность обучения в виде качественных показателей. Результаты некоторых программ связаны со знаниями, которые не поддаются точной оценки, например: "Техника убеждающего воздействия", "Организационная культура предприятия", "Основы бесконфликтного общения". Эти программы обучения создаются и проводятся не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения, поэтому для оценки их эффективности используются косвенные методы:

    -тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько изменились (усовершенствовались) навыки и компетенция обучающихся; -наблюдение за профессиональным поведением прошедших обучение сотрудников; -наблюдение за отношением обучающегося к изменениям, происходящим на предприятии.

Кроме этого, при оценке эффективности подготовки и повышения квалификации кадров сотрудники отдела персонала используют количественные показатели. Основанием для них служит оценка мнения обучающихся по следующим критериям:

    -их удовлетворенность программой в целом; -уровень усвоения ими учебного материала.

Оценка впечатления обучающихся проводится с помощью анкетирования (см. Приложение). Сотрудники заполняют предложенную анкету, после чего данные обрабатываются следующим образом.

Удовлетворенность слушателей учебной программой - Э1 - выражается в коэффициенте:

    -отлично - от 1,0 до 0,81; -хорошо - от 0,80 до 0,61; -удовлетворительно - от 0,60 до 0,41; -плохо - от 0,40 и ниже.

Она рассчитывается как отношение суммы набранных баллов к максимально возможному числу баллов. Так, в I квартале 2003 г. общее число оценивающихся в ДОУ № 13 составляет 10 человек, сумма полученных баллов составляет 35, максимально возможное число баллов - 10 х 5 = 50.

Э1 = 35 : 50 = 0,70 (хорошо)

Оценка усвоения учебного материала - Э2 - проводится при помощи:

    -экзаменов; -зачетов; -подготовки проектных работ.

Она рассчитывается как отношение суммы набранных оценок к максимально возможному числу оценок. В I квартале 2003 г. общее число экзаменуемых в ДОУ № 13 составляет 10 человек, сумма полученных оценок составляет 42, максимально возможное число баллов - 10 х 5 = 50.

Э2 = 42 : 50 = 0,84 (отлично)

По итогам проверки усвоения материала предполагается выставление оценок (отлично, хорошо и т. д.).

Также с помощью количественного метода сотрудники ДОУ № 13 оценивают удовлетворенность запросов инспекции в обучении.

Эффективность удовлетворения запросов инспекции в обучении - Э3 - рассчитывается как отношение суммы выполненных заявок на обучение от руководителей подразделений и числа курсов (программ) обучения к общей численности поданных заявок и запланированных курсов обучения (единица измерения - чел.). В I квартале 2003 г. поступили заявки в общем количестве 13 человек. Обучено 10 человек, некоторые заявки не выполнены.

Э3 = 10 : 13 = 0,77 (хорошо)

Интегральный показатель - ЭО (общая оценка) - рассчитывается как среднеарифметическое суммы трех показателей эффективности. В нашем случае:

ЭО = Э1 + Э2 + Э3 = (0,70 + 0,84 + 0,77) : 3 = 0,77 (хорошо)

В заключение проводится мониторинг эффективности системы обучения, решающий следующие задачи:

Осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения;

    -анализ и корректировка слабых сторон; -мониторинг эффективности, качества; -мониторинг результативности обучения: сопоставление затрат и результатов обучения; -разработка по результатам мониторинга корректирующих мероприятий; -внедрение корректирующих мероприятий.

Рассмотрим четыре области, в которых функция подготовки персонала повышает эффективность организации.

Приведенная структура выделяет четыре равноценные по результатам области:

    -управление стратегическими человеческими ресурсами; -управление реструктуризацией и изменениями; -управление инфраструктурой; -управление отдачей персонала.

В данных областях деятельность менеджеров может увеличить эффективность, т. е. увеличить ценность функции управления персоналом.

Области делятся на долговременные (стратегические) и краткосрочные (оперативные) процедуры менеджмента, а также на области, в которых реализуется воздействие на организационные процессы внутри ДОУ № 13 и на персонал.

Одной из основ успешного развития предприятия является объективная оценка эффективности вкладываемых финансовых ресурсов в то или иное мероприятие по менеджменту. К сожалению, широко распространенная практика в подавляющем числе случаев не применяет детерминированных (основанных на измерении объективных данных) методов для оценки конкретной финансовой отдачи от реализации мероприятий по управлению персоналом.

По нашему мнению, включение мероприятий по менеджменту в качестве неотъемлемой составляющей стратегии ДОУ № 13 возможно только тогда, когда эффективность этих мероприятий может быть подтверждена объективными финансовыми оценками. Основой для этого является разработка и внедрение в практику методов объективной оценки финансовой отдачи от мероприятий по подготовке и переподготовки персонала, несмотря на то, что многие авторы образовательных программ либо отрицают необходимость измерений финансовой эффективности своей деятельности, либо считают это необязательным.

Как правило, польза от реализации предлагаемых службой персонала мероприятий - таких, как новая методика отбора служащих, внедрение современных методов обучения, совершенствование компенсационных программ и т. д. и т. п., - характеризуется лишь самыми общими выражениями: "улучшит", "ускорит", "уменьшит" и т. п. и не может быть подтверждена конкретной величиной финансовой выгоды предприятия.

Также в основу оценочной методики может быть положена мысль о том, что эффективность управления персоналом следует искать не только "внутри компании" - в виде улучшения подготовки персонала, новых компенсационных программ и т. п., а "вне компании" - в виде увеличения эффективности деятельности за счет повышения степени удовлетворения посетителей.

Недостаточная эффективность менеджмента определяется отсутствием необходимой связи результатов деятельности с "реальным клиентом" (посетителем), поскольку все внимание менеджеров нацелено на "внутреннего клиента" - служащих ДОУ № 13.

В 2003 г. в 20 ДОУ в Удмуртской Республике был внедрен компьютеризированный тренинг. Использование компьютеризированного тренинга предоставляло, в случае успеха всей работы, убедительную возможность продемонстрировать эффективность вложения финансов в разработку и внедрение новой системы тренинга. При этом критериями для сравнения эффективности традиционной и новой системы тренинга были приняты:

    -затрачиваемое время и стоимость тренинга; -необходимое время, затрачиваемое для достижения высокой производительности; -точность проведения финансовых расчетов.

Обследование проводилось в течение 6 месяцев и показало следующее:

    -снизилось количество часов, затрачиваемых обучающимися и тренерами,; как следствие снизилась и стоимость тренинга; -повысилась производительность работников ДОУ, что дало возможность непосредственно оценить повышение эффективности работы исследуемых ДОУ.

Далее был проведен второй этап исследования с целью выработать систему отбора служащих, включающую инструментарий для учета и измерения реакции.

Выше было указано, что учет и измерение реакции на работу персонала является важнейшей составляющей для выработки эффективной методики современного менеджмента. Поэтому в новую компьютерную программу системы отбора персонала необходимо было включить некоторый "индекс удовлетворения потребителей" (ИУП), формируемый на основе измерений данных, получаемых от родителей детей, посещающих ДОУ. Такой индекс безусловно необходим для объективной оценки внедряемых мероприятий по управлению персоналом.

В то же время величина индекса для организаций, предоставляющих услуги разного характера, будет зависеть от совершенно различных факторов. Так, например, для авиакомпании, перевозящей пассажиров, этот индекс определяется качеством предоставляемого при перелете сервиса; для торгового комплекса - расстоянием до места массового проживания клиентов, их демографическим составом и т. п. Таким образом, этот индекс является уникальной характеристикой для каждой конкретной системы "предприятие-клиентура".

Однако можно предполагать, что в пределах одной отрасли на разных предприятиях этот индекс не будет слишком сильно отличаться. Например, для ДОУ индекс определяется следующим:

    -дети должны всегда ощущать приветливое отношение персонала; -воспитатели должны быть всегда внимательны к детям; -служащие должны ограничивать разговоры между собой; -служащие не должны жаловаться родителям детей на свою работу; -служащие должны демонстрировать удовольствие от выполняемой работы; -служащие должны быть хорошо информированы и коммуникабельны при ответе на вопросы; -служащие должны поддерживать чистоту и безопасность на рабочих местах.

Поэтому каждое ДОУ должно периодически проводить научно-обоснованное исследование ожиданий и степени удовлетворения своих посетителей, что даст возможность сформировать ИУП, используемый в дальнейшем для объективной оценки проводимого менеджмента.

Выполненная работа, включавшая создание компьютеризованных тренинга служащих и обучения нового персонала, построенная на базе измерения реакции посетителей, привела к выводу, что эта методика может и должна быть использована для оценки эффективности финансовых затрат на реализацию тех или иных конкретных мероприятий по управлению персоналом. Эта методология может быть сформулирована в виде пяти основных шагов.

    А) оценить и измерить ожидания родителей детей, посещающих ДОУ от отношения к ним персонала. Измерение этих данных должно стать предметом объективного исследования с использованием научно обоснованных методов. Б) четко определить через служащих, каковы препятствия на пути удовлетворения ожиданий родителей и возможности их преодоления. Здесь рекомендуется интенсивно использовать для исследования все инструменты, доступные служащим всех уровней. В) на основе проведенного исследования разработать, в качестве приоритетных, одно или несколько мероприятий менеджмента (рекрутирование, отбор, тренинг, мотивации, вознаграждение и т. п.), которые могут привести к улучшению взаимоотношений. При этом профессионалы менеджмента внутри ДОУ № 13 совместно разрабатывают специфические стратегии и тактические приемы, в наибольшей степени отвечающие ожиданиям родителей детей, посещающих ДОУ № 13. Г) провести опытные обследования, контролируя результаты, с тем чтобы определить, какие из методов менеджмента работают на практике эффективно, а какие - безрезультатны. При этом выдвигаются предположения о возможных величинах возврата финансирования, затраченного на реализацию этих методов, и намечаются базовые факторы для измерения. Измеряются результаты опытных работ по сравнению с базовыми финансовыми ожиданиями и оценивается степень удовлетворения ожиданий. При этом необходимо использовать методы контроля достоверности получаемых результатов и убедиться в том, что имеется причинно-следственная связь между методами менеджмента и изменениями базовых объективных показателей, характеризующих степень удовлетворения посетителей. Д) следует незамедлительно внедрять в повсеместную практику успешные результаты, обеспечивающие возврат финансирования, затраченного на менеджмент. При этом следует перманентно продолжать измерение ожиданий родителей, быстро реагируя на их изменения.

Проделанная работа показала, что реализация на практике методов менеджмента, основанных на измерениях объективных данных, характеризующих ожидания посетителей, возможности персонала и изменения финансовых потоков в результате внедрения этих методов, преобразует методологию управления персоналом. Таким образом, методология, базирующаяся на опыте и интуиции менеджеров, преобразуется в научно обоснованную систему, реализующую свои методы непосредственно на основе объективного измерения степени удовлетворения родителей.

В результате внедрения такой практики службы управления персоналом получают равные среди других подразделений - и финансово обоснованные - возможности инвестирования средств для развития и совершенствования своей деятельности.

В ДОУ № 13 необходимо создание долговременной программы непрерывного профессионального обучения. Программа корпоративного обучения должна содержать все основные положения "пожизненно" продолжающегося профессионального обучения:

    -в процесс обучения будут вовлечены все служащие, при этом содержательная часть программ обучения включает широкий спектр знаний, в отличие от узконаправленных тренинговых программ, нацеленных на обучение конкретным навыкам на рабочих местах; -обучение должно проводиться в хорошо оснащенных и легкодоступных учебных центрах, имевших тесные связи с местными университетами и колледжами; -разработка учебных программ, ориентированных на проблемы ДОУ, включавшие вопросы карьерного роста служащих, должна проводиться исключительно за счет Министерства образования; зарплата служащим, обучавшимся в рабочее время, выплачивается полностью.

По окончании обучения будут выдаются соответствующие сертификаты о повышении квалификации.

В рамках данной работы для оценки эффективности программы корпоративного обучения предлагается проведение ситуационного исследования. Основная задача исследования состоит в том, чтобы оценить рентабельность инвестиций в непрерывное корпоративное обучение, по возможности оценив и степень усвоения знаний во время обучения.

Объектом исследования будет являться ДОУ № 13. В настоящее время (время проведения обследования) в ДОУ № 13 работает 52 служащих.

Предлагаемая методика проведения исследования.

Сбор данных для анализа, на мой взгляд, должен проводиться в два этапа. Первый этап будет включать опрос двух групп служащих (по 25 чел.) на рабочих местах: первая группа будет состоять из служащих, прошедших обучение в течение последних трех лет, по крайней мере по одному курсу программы продолжающегося корпоративного обучения; вторая группа - из служащих, не проходивших никакого обучения. Состав каждой группы по половому признаку, возрасту и первоначальному (до прихода в ДОУ № 13) уровню квалификации должен быть идентичен. На втором этапе будет проводиться детальное интервьюирование 25 служащих из каждой группы.

Для оценки эффективности усвоения знаний, прежде всего, необходимо пояснить, какие критерии были выбраны для оценки.

Чтобы узнать, имелась ли конкретная выгода для Министерства образования от выбранной формы обучения, слушателям должны быть заданы следующие вопросы:

    А) был ли уровень полученных слушателями знаний, по их собственной оценке, значимым (полезным) для Министерства образования в настоящее время и в будущем? Б) считают ли они эти знания полезными для совершенствования своей деятельности? В) каково соотношение приобретенных во время обучения знаний и знаний, полученных из других источников?

Нас также может интересовать, наблюдается ли на практике позитивное влияние "атмосферы" в аудитории на эффективность восприятия знаний.

Во время обследования на первом этапе обеим группам служащих необходимо задавать конкретные вопросы с целью:

    А) выяснить, какие инновации или усовершенствования проведены ими на своих рабочих местах и Б) выбрать из нескольких источников знаний наиболее существенные, которые послужили причиной изменения деятельности служащих в лучшую сторону.

По данным исследования, 42% прошедших курс обучения связывает свой образовательный уровень со знаниями, полученными в результате предыдущей деятельности. Но кроме того, в группе обучавшихся почти столько же респондентов (38%) указывают на процесс обучения как источник знаний для совершенствования своей деятельности. При этом в группе обучавшихся таких респондентов было заметно больше, чем в группе необучавшихся.

Подавляющее число опрошенных положительно отвечает на вопросы о влиянии курсов обучения на совершенствование своей деятельности и - что еще более характерно - согласны с тем, что приобретенные знания дают хорошее основание для успешной деятельности в будущем.

Система подготовки и переподготовки персонала использовалась для 40 работников. Из общего числа служащих 16 человек ранее не выполняли нормы. После повышения квалификации все сотрудники стали выполнять нормы. Кроме того, 24 человека повысили свои нормы в среднем до 105%.

Определим экономическую эффективность системы подготовки и переподготовки персонала и срок окупаемости единовременных затрат, если известные следующие исходные данные:

Таблица 9. Исходные данные для расчета эффективности

Наименование

Ед. измерения

Количество

Годовой объем финансирования до внедрения системы

Тыс. руб.

2250

Среднесписочная численность персонала ДОУ

Чел.

52

Число служащих, не выполняющих нормы

Чел.

16

Средний процент выполнения норм данной группой сотрудников:

    -до внедрения мероприятий -после внедрения мероприятий

%

%

    96 100

Численность сотрудников, выполняющих нормы на 100 - 105%

Чел.

24

Средний процент выполнения норм данной группой сотрудников

    -до внедрения мероприятий -после внедрения мероприятий

%

%

    104 110

Удельный вес работы, выполненной 40 сотрудниками, прошедших обучение, в объеме всего ДОУ

%

58

Величина условно-постоянных расходов по ДОУ № 13

Тыс. руб.

150

Затраты на обучение одного сотрудника

Тыс. руб.

38,5

Проведем вспомогательные расчеты

Таблица 10. Предварительные расчеты

Показатели

Варианты

Базисный

Проектируемый

Удельный вес сотрудников, не выполняющих норму

Увеличение % выполнения норм сотрудниками,

Не выполнявшими ранее нормы (%)

Удельный вес сотрудников, выполняющих нормы

На 100 - 105%

Увеличение % выполнения норм данной группой

Сотрудников, %

Повышение производительности труда сотрудников,

Повысивших квалификацию, %

Относительная экономия численности сотрудников, чел

Затраты на подготовку и переподготовку, тыс. руб.

Прирост объема, тыс. руб.

2250 х 58% : 100% х 5,2% : 100% = 67,9

То же, %

Экономия на условно-постоянных расходах, тыс. руб.

Прирост производительности труда (в процентах) в результате экономии численности рассчитывается по формуле:

Где ЭЧ - относительная экономия (высвобождение) численности служащих после внедрения мероприятия, чел.;

ЧСР - расчетная среднесписочная численность служащих (исчисленная на перспективный период по выработке базисного периода).

Прирост производительности труда в ДОУ, %

Прирост производительности труда по ДОУ № 13, %

Годовой экономический эффект (ЭГ) (экономия приведенных затрат) в рублях рассчитывается по формуле:

Где С1 и С2 - затраты на персонал до и после внедрения мероприятия (текущие затраты), руб.;

В2 - годовой объем работы после внедрения мероприятия в натуральном выражении;

ЕН - нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (величина, обратная нормативному сроку окупаемости ТН);

ЗЕД - единовременные затраты, связанные с разработкой и внедрением мероприятия, руб.

Нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности (ЕН) кадровых мероприятий равен 0,16, нормативный срок окупаемости (ТН) - 6,2 года.

Годовой экономический эффект, руб.

Срок окупаемости единовременных затрат (ТЕД) и обратная ему величина - коэффициент эффективности (Е) определяются по формулам:

Срок окупаемости единовременных затрат, лет

Итак, годовой экономический эффект от внедрения системы обучения подготовки и переподготовки персонала составит 7653,6 руб., срок окупаемости единовременных затрат - 0,2 года.

Похожие статьи




Эффективность подготовки и переподготовки персонала ДОУ № 13 - Анализ управления персоналом детского дошкольного учреждения и пути повышения его эффективности

Предыдущая | Следующая