Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления промышленным предприятием - Бюджетирование на предприятиях (на примере ОсОО "Агреди")

Одной из главных функций управления промышленным предприятием является планирование его деятельности с последующими контролем за реализацией принятых планов. Общеизвестно, что планировать что бы то ни было сложно и непривычно. Это в идеале сначала составляется план, а потом методично реализуется. У нас многие ведут бизнес как получится и только изредка вспоминают какой же у него план? На большинстве наших предприятий отсутствует технология планирования. Уже нет планово-экономических отделов, а там где они есть сотрудники подготавливают такие документы по которым затруднительно принимать оперативные решения. Сегодня основным недостатком работы большинства существующих планово-экономических служб является отсутствие документов предоставляющих руководству возможность оценить будущее финансовое состояние предприятия (например, через месяц), узнать какими оборотными средствами они будут располагать, принимать решения по наиболее эффективному распределению ресурсов.

Система бюджетирования - это составная часть планирования на предприятии. А система планирование это лишь часть системы управления предприятием, куда входят еще и системы учета, контроля и анализа.

Бюджетирование - это вынужденное планирование. Сначала менеджеры планируют деятельность своих предприятий на некоторый период времени, а затем, когда запланированная деятельность начала осуществляться, за ней наблюдают и фиксируют ее результаты (то есть осуществляется учет деятельности). По окончании планового периода сравнивают фактические результаты с запланированными и рассчитывают отклонения. Эту операцию называют контролем. Далее анализируются причины отклонений, выявляются ответственные за каждое существенное отклонение лица и принимаются меры. Затем, с учетом новой проанализированной информации, начинается следующий цикл планирования, то есть управленческий цикл замкнулся.

В целом планирование можно представить в разрезе двух основных этапов, которые характеризуются двумя вопросами: "Куда идем?" и "Как идем?". Ответ на первый вопрос означает, какие то целевые установки материализующиеся в количественных и качественных показателях, являются своего рода отправной точкой планирования. "Как идем?". После ответа на первый вопрос необходимо начать разрабатывать план конкретных мероприятий. Детализация стратегического плана осуществляется с помощью бюджетирования, которое определяет краткосрочные задачи в пределах общей стратегии.

К основным задачам бюджетирования относятся: планирование ежегодной деятельности предприятия; координация деятельности различных подразделений предприятия и обеспечение гармоничности их взаимодействия; доведение планов до менеджеров (информирование) отвечающих за деятельность различных центров ответственности; стимулирование (мотивирование) работы менеджеров по достижению целей предприятия; управление и контроль за видами деятельности; оценка эффективности работы менеджеров; обучение менеджеров.

Цели бюджетирования, а следовательно и его функции могут быть различны на разных предприятиях: бюджет - как экономический прогноз; бюджет - как основа для контроля; бюджет - как средство координации; бюджет - как основа для постановки задач; бюджет - как средство делегирования полномочий.

Общей целью бюджетного процесса является обеспечение руководителей предприятия своевременной и достоверной информацией для принятия управленческих решений. Пользователями информации содержащейся в бюджетных отчетах и планах, являются руководители бюджетных единиц, бизнес - единиц и предприятия в целом.

Как считает Суйц В. А. "...бюджетирование базируется на следующих основных принципах:

Принцип единства бюджетной системы и сопоставляемости бюджетов и отчетов предприятия, которое подразумевает единство формы планов и бюджетной отчетности.

Принцип взаимосвязи, оперативности стратегического планирования означающий, что оперативное планирование направленно на реализацию его стратегических и тактических целей.

Принцип обязательности исполнения бюджетов, то есть утвержденный бюджет является директивным документом и обязателен к исполнению.

Принцип сбалансированности выгод и затрат предприятия предполагает что выгоды полученные в результате использования бюджетов, должны превышать затраты на его получение.

Принцип напряженности и выполнимости бюджетов, означает, что он должен быть реальным с учетом оптимальной загрузки производственных мощностей и занятости трудовых ресурсов.

Принцип достоверности означает, что бюджеты должны правдиво представлять будущие операции и события.

Принцип существенности подразумевает, что бюджет должен содержать такие данные, что их искажение или отсутствие может повлиять на управленческие решения, принимаемые на основе бюджетной отчетности.

Принцип осмотрительности предполагает осторожность в планируемых доходах и расходах, активах и обязательствах с тем, чтобы доходы и активы не были завышены, а расходы и обязательства занижены.

По нашему мнению к указанным принципам целесообразно добавить еще несколько:

Последовательность, которая предполагает, что бюджет формируется в соответствии с учетной политикой предприятия, применяемой последовательно от одного отчетного периода к другому.

Соответствие финансовому (бухгалтерскому) учету предусматривающее формирование бюджетных таблиц таким образом, чтобы прогнозные данные были идентичны сведениям находящим отражение в бухгалтерских проводках, что позволяет не только значительно облегчить процесс составления бюджета, но и достаточно оперативно осуществлять анализ его выполнения, не создавая при этом дополнительных информационных потоков.

Результатом бюджетирования является бюджет, который позволяет согласовывать деятельность подразделений внутри предприятия и подчинить ее развитие общим стратегическим целям. Бюджеты играют ключевую роль в деятельности менеджеров и менеджеры должны бороться с неуверенностью с помощью бюджетов и чем точнее они планируют, тем сильнее их решения. Бюджетирование позволяет согласовывать деятельность подразделений внутри предприятия и подчинить ее развитие общим стратегическим целям. Беспристрастные бюджеты и бюджетные показатели помогут менеджерам вначале конкретизировать поставленные задачи, а затем проанализировать состояние дел в компании: как прошел текущий период, прибыли или убытки он принес; есть ли деньги на счету; каких финансовых и хозяйственных результатов можно ожидать в ближайшем будущем; целесообразно ли внедрять новые технологии; будут ли они окупаться и т. д.

Бюджетные системы помогают менеджерам увидеть перспективу деятельности. Смотря в будущее и осуществляя планирование, можно предупреждать возможные проблемы до того, как они возникнут. Внимание руководства вместо борьбы с недостатками, может быть сконцентрировано на возможностях "... мало фирм планирующих неудачу, но много потерпевших неудачу из за необдуманного планирования".

В бюджете в финансовой форме отражается множество аспектов управления. Например, финансовый эффект от улучшения деятельности и от снижения затрат. Бюджетирование связано практически со всеми сторонами финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Так понимание характера поведения затрат позволяет менеджерам лучше прогнозировать влияние изменений объемов производства и продаж на совокупные затраты. Также понимание вопросов отнесения затрат на объекты учета и косвенного распределения затрат, позволяет менеджерам при прогнозировании выручки и затрат составить бюджет прибыли и бюджетный (прогнозный) баланс. С помощью бюджета разрабатывается стратегия развития предприятия в условиях конкуренции и нестабильности; анализируется и контролируется работа структурных подразделений. Поэтому бюджет служит для руководства важным инструментом при разработке мероприятий по достижению целей предприятия. Система бюджетирования позволяет реализовать управление по отклонениям - систему управления предприятием, подобную системе автоматического регулирования в технике. Бюджеты, финансовым директорам оценивать свою деятельность корректировать стратегические цели компании и делать их интересными для персонала. Бюджетирование позволяет компании определить свою позицию на рынке, задействовать свободные ресурсы, усилить мотивацию персонала на высокоэффективный труд. Бюджетирование выявляет ее роль каждого из многочисленных факторов, важных для принятия управленческих решений, в достижении корпоративных целей. А так как стратегические цели достигаются коллегиально, то бюджетирование дает возможность определить вклад каждого работника в прибыль компании. К таким факторам относятся условия производства, конкурентоспособность, уровень риска, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, оборачиваемость активов, запасы, тенденции изменения положения на рынке, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности, экономические и по подразделений, либо бизнесов предприятия являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представление, согласование и утверждение, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределении функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

3. Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не только составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнеса), но и постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время (хоть по минутам) можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых (утвержденных) бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. д.), да еще по отдельным видам хозяйственной деятельности предприятия или его структурным подразделениям (по видам изделий, по отдельным контрактам, по филиалам или дочерним компаниям и т. д.), а не только для юридических лиц в целом (что отчасти делают, пусть с изъянами и упущениями, некоторые бухгалтерские программы). Если из схемы выпадает хотя бы один составной элемент, то вряд ли можно рассчитывать на успех постановки бюджетирования и на то, что оно поможет решить проблемы в области управления финансами.

Существует достаточно большое разнообразие бюджетов, которые можно сгруппировать по классификационным признакам:

Степени обобщения информации; периодичности представления.

Бюджетирование помогает не только формулировать и достигать стратегических целей компании, но и поддерживать ежедневное эффективное управление.

Технология управления на основе бюджетирования дает ясность в управлении: еще до начала работ четко видны перспективы. Если бюджет удалось утвердить, то все подразделения предприятия и ее руководство в целом получают точные ориентиры для достижения целей.

Бюджетирование - как управленческая технология включает три составные части

Технология бюджетирования в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и т. д.

Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру предприятия (состав центров учета - структурных подразделений)

Финансово-экономические показатели, отклонения между фактическими и запланированными значениями могут анализироваться на любом уровне управления. Начальники цехов, менеджеры отделов материально-технического снабжения, продаж, маркетинга и т. д. анализируют работу своих подразделений. Руководитель предприятия может увидеть всю картину в целом и исследуя понять кто несет ответственность за нарушение графика выполнения работ превышение бюджета, а кто добился экономии средств и почему. Бюджетирование помогает исполнительным

Недостатком данной концепции является и то, что она ограничивает широкий спектр целей, целями прибыльности и тем самым не предусматривает использование бюджетирования, например, в общественных организациях.

Концепция ориентированная на информационное обеспечение.

Ее основной задачей является концептуальная разработка, внедрение и последующее обслуживание информационной системы управления. Особую роль играет организация эффективного документооборота и интеграция

Отдельные авторы относят бюджетирование строго к финансовому управлению говоря, что бюджетирование, это часть финансового менеджмента. Иные утверждают, что бюджетирование реализует все функции управления, то есть является универсальным инструментом управления. Третьи, - заостряя внимание на прогнозировании, считают его планирования; механизму использования.

По степени обобщения информации бюджеты подразделяются на: главный (генеральный, основной, общий) и частные бюджеты.

Главный бюджет - охватывает основную деятельность предприятия. Его цель объединить и суммировать частные бюджеты структурных подразделений предприятия. Он составляется ежегодно или ежеквартально. Рассматривая структуру генерального (основного) бюджета предприятия, экономисты, работающие в этом направлении, выделяют две его составляющие: операционный (текущий, периодический, оперативный) и финансовый бюджеты. По определению Дж. К. Шима и Дж. Г. Сигела операционный бюджет - это "... бюджет отражающий данные по основной деятельности: прогнозы по выручке, чистую прибыль, расходы на организацию продаж, административные расходы и др. издержки...". А финансовый бюджет представляет собой "...бюджет, который показывает результаты финансовых решений предприятия...".

С указанной классификацией бюджетов согласно большинство авторов, кроме В. В. Ковалева, О. Н. Волковой, В. М. Семенова и некоторых других относящих "Бюджет доходов и расходов" (прогнозный отчет о прибылях и убытках) в состав финансового бюджета.

Финансовый бюджет прогнозирует денежные потоки и позволяет контролировать финансовое состояние предприятия. Он состоит из: бюджета инвестиционных издержек, бюджета денежных средств, прогнозного баланса.

В зависимости от периода составления бюджеты подразделяются на: месячные, квартальные и годовые. Но бюджетирование может включать любой временной период, причем, чем больше интервал охватывает бюджет, тем он менее надежен, особенно в условиях нестабильности и неопределенности.

Похожие статьи




Бюджетирование как инструмент оперативного планирования и управления промышленным предприятием - Бюджетирование на предприятиях (на примере ОсОО "Агреди")

Предыдущая | Следующая