Бизнес-модели во всем разнообразии - Бизнес-моделирование

В специальном выпуске журнала Long Range Planning "Special Issue on Business Models", Чарльз Баден-Фюллер и Мэри Морган пишут, что бизнес-модели могут описывать разные виды и типы бизнесов:

Бизнес-модель - краткое описание того, как работает компания. Ценность здесь состоит в том, что вы можете использовать бизнес-модель для того, чтобы обеспечить стратегическое соответствие между различными направлениями деятельности.

Бизнес-модель - ролевая модель. Ценность состоит в том, что ее можно использовать, чтобы описывать то, как бы вы хотели, чтобы функционировала ваша организация.

Относительно недавно Стив Бланк добавил еще один способ использования. По его представлению, бизнес-модели - это гипотезы относительно того, как ваша организация может быть в состоянии создавать ценность для потребителей.

Подход Генри Чесборо.

Генри Чесборо - исполнительный директор Центра открытых инноваций школы бизнеса им. Уолтера Хааса Калифорнийского университета, -- ведущий теоретик исследовательского направления в сфере инновационного менеджмента, автор книг "Открытые инновации. Создание прибыльных технологий" и "Открытые бизнес-модели. Как преуспеть в новых инновационных условиях".

С точки зрения Чесборо, бизнес - модель - общая схема сочетания идеи или технологии с их экономическими результатами. При этом бизнес - модель выполняет две важные функции: создание ценности и получение прибыли.

Суть подхода заключается в том, что раньше в основе корпоративной стратегии лежала закрытая бизнес-модель НИОКР: вся цепочка создания стоимости реализовывается внутри фирмы -- начиная с этапа создания новой идеи или продукта вплоть до их конечного вывода на целевые рынки и последующего послепродажного обслуживания. Соответственно, все внутрифирменные лабораторные разработки держатся в строжайшем секрете, а внешние источники новых идей и технологий, как правило, воспринимаются как подозрительные и ненадежные. (14) (11)

Рис. 8. Закрытая бизнес-модель НИОКР

Причина изменений: Однако к концу ХХ века эта консервативная бизнес-модель в значительной степени девальвировалась. В частности, существенно выросли средние затраты на новые технологические разработки и одновременно происходило быстрое укорачивание циклов жизни инновационных продуктов. Из-за этого окно рыночных возможностей компаний -- разработчиков этих продуктов постоянно уменьшалось, что, в свою очередь, снижало вероятность получения ими хорошей отдачи от инвестиций в инновации.

Кроме того, из-за растущей сложности и мультидисциплинарности современных инноваций постоянно повышается "цена доступа" ко всем необходимым внешним знаниям о новых технологиях и новых рыночных возможностях и все большему числу компаний приходится отказываться от масштабных НИОКР.

Для того чтобы хоть как-то противодействовать этим негативным рыночным тенденциям, компании вынуждены в массовом порядке сокращать временные горизонты расходов на НИОКР и перемещать деньги с исследований (фундаментальных) на разработки (прикладные), чтобы ускорить их окупаемость. Разумеется, подобная защитная реакция не может считаться эффективной ни с точки зрения перспектив дальнейшего развития НТП в целом, ни с точки зрения долгосрочных рыночных перспектив непосредственных его участников на корпоративном уровне. (14)(11)

Бизнес-модель открытых инноваций Чесборо: для того чтобы выжить и преуспеть в современной глобализованной экономике, компаниям самых разных размеров и форм собственности необходимо все более активно использовать "внешние" идеи и подходы, а не замыкаться на внутренних НИОКР. Одним из самых популярных слоганов, использованных Чесбро в его бестселлере 2003 года, стала фраза "Далеко не все умные люди работают на нас".

Рис. Бизнес-модель открытых инноваций Чесборо

Одним из инструментов применения модели открытых инноваций стало создание стратегических альянсов для вывода на рынки новых продуктов и услуг. Также благодаря этой модели, компании получили возможность увеличивать свои доходы благодаря присутствию на большем числе рынков, также благодаря лицензированию, созданию совместных предприятий.

Чесбро также использовал изящную игровую метафору для описания эволюции процесса управления инновациями: если раньше, в эпоху закрытых инноваций, топ-менеджеров компаний можно было уподобить опытным шахматистам, которые, выводя новые продукты и технологии на рынки, заранее просчитывали основные возможности и риски ("ходы"), связанные с этим процессом, то сегодня правила игры на инновационном поле резко изменились. Теперь топ-менеджерам приходится на дорыночной стадии оперировать очень многими неизвестными, и новая инновационная стратегия уже больше напоминает стратегию игроков в покер. Иными словами, их оценки на различных промежуточных этапах весьма неопределенны -- велика вероятность вынесения ложных суждений о предполагаемой ценности/эффективности новой технологии ("текущем раскладе за столом"), и для минимизации этих возможных ошибок необходимо постоянно рассматривать "альтернативные варианты выхода из игры" (такие, например, как внешнее лицензирование нереализованных проектов, создание венчурных спин-офф-компаний и т. д.) (14) (11).

Подход Д. Дебелака

Дон Дебелак - президент компании DSD Marketing. Имеет 20-летний опыт консультирования и продвижения продуктов новых и мелких компаний. Являлся консультантом Центра малого бизнеса при Университете Св. Томаса.

В своей книге "Бизнес-модели: Принципы создания процветающей организации" (15)(12) Дон Дебелак выявляет взаимосвязь бизнес-идеи, бизнес-модели и бизнес-плана:

Бизнес-идея (возникает первоначально) - Бизнес-модель (как основа бизнес-плана) - Бизнес-план(как эффективный способ реализации бизнес-идеи).

Дон Дебелак не дает своего определения термина "бизнес-модель", делая ссылку на Wikipedia, бесплатную онлайн энциклопедию:

Бизнес-модель - это инструмент, используемый компанией для получения прибыли. Это совокупность принципов организации внутренней работы фирмы и обслуживания клиентов, подкрепляемая стратегией (что компания намеревается делать) и методами ее реализации (как компания собирается выполнить свои планы). Автор приходит к выводу, что:

- Бизнес-модель разъясняет, как компания делает деньги, и определяет место фирмы в цепочке создания ценности. - Для инвесторов - бизнес-модель - наиболее простой и доступный способ оценить перспективы компании и реальность ее будущего успеха. - Создание бизнес-модели - непрерывный процесс, и необходимость ее корректировки диктуется постоянно меняющимися рыночными условиями. - Автор выделяет 6 важнейших критериев успешной бизнес-модели:

Критерии делятся на 2 группы: "зеленый свет" и "красный свет" (аналогия с сигналами светофора):

Рис. Бизнес-модель Дебелака

Характеристики объединены в 3 группы факторов, которые используются для оценки эффективности бизнес-модели (GEL-факторы: Great customers, Easy sales, Long life):

Great customers - наличие превосходных клиентов;

Easy sales - относительная простота совершения продажи;

Long life - гарантированное долголетие компании.

Долгосрочный успех возможен, только если компания отвечает всем этим трем характеристикам. Чтобы определить, так ли это, необходимо оценить своих клиентов, продукты, систему дистрибуции, уровень технической поддержки, эффективность процесса разработки новых продуктов и характеристики производства (15) (12).

Оценка бизнес-концепции включает в себя 3 этапа:

Заполнение контрольных таблиц (контрольная таблица оценки GEL-факторов и Приемы компенсации);

Корректировка стратегии (приводится специальная оценочная форма);

Произведение последних расчетов (пересмотр бизнес-модели хотя бы раз в полгода).

Автор анализирует различные бизнес-кейсы в точки зрения наличия всех 3-х GEL-факторов, дает рекомендации по улучшению ситуации, рассматривает сильные и слабые стороны модели.

Для того, чтобы усовершенствовать бизнес-модель, обязательным условием является отражение ее в плане. "Следовать бизнес-модели и не иметь при этом плана - это все равно что пытаться построить дом без чертежа: если вы и справитесь, то не так успешно, как могли бы" (15) (12).

Автор выделяет 6 причин составить бизнес-план:

Добиться финансирования.

Коммуницировать стратегию компании.

Использовать как инструмент развития.

Использовать как схему распределения ресурсов.

Использовать как модель оценки.

Разработать бюджет.

Также автор дает образец бизнес-плана.

Подход Остервальдера и Пинье

Доктор Остервальдер - разрабатывает свою методологию бизнес-моделирования, а также консультирует по вопросам инновационных бизнес-моделей. Его практический подход к дизайну инновационных бизнес-моделей, разработанный совместно с доктором Ивом Пинье, применяется во многих отраслях по всему миру, в частности компаниями 3M, Ericsson, Capgemini, Deloitte, Telenor.

В основу книги легла диссертация Александра Остервальдера об инновациях бизнес-модели. Он разработал Канву бизнес-модели, позднее опубликованную в книге "Построение бизнес-модели" вместе с рядом других аналитических инструментов. Вот шаблон бизнес-модели, модифицированный Стивом Бланком, состоящий из 9 структурных блоков (11)(8):

Шаблон бизнес-модели А. Остервальдера

Модель из 9 структурных блоков представляет собой удобный инструмент для анализа, также в дополнительных разделах авторы обращают внимание на такие важные понятия, как стиль, дизайн и стратегия.

Стиль

В различных бизнес-моделях можно выделить сходные характеристики, структуру или поведение. Авторы рассматривают подобные бизнес-модели как воплощение стиля. В основе выделения стилей лежат идеи разделения, "длинного хвоста", многосторонних платформ, FREE и открытых бизнес-моделей.

Дизайн

Бизнесмены каждый день разрабатывают "дизайн" организаций, стратегий, процессов и проектов. Авторы рассматривают как дополнительные шесть методов дизайна бизнес-моделей: подсказки потребителя, генерация идей, визуализация, прототипирование, сторителлинг и сценарии.

Стратегия

С помощью шаблона бизнес-модели происходит переосмыслении стратегии. Рассматриваются четыре стратегические области:

Среда бизнес-моделирования,

Оценка бизнес-моделей,

Бизнес-модели и стратегия голубого океана,

Управление множественными бизнес-моделями в рамках предприятия.

Регулярная оценка бизнес-модели - важное дело, позволяющее организации оценить свое положение на рынке и соответствующим образом адаптироваться.

Для оценки можно применить SWOT-анализ по элементам шаблона бизнес-модели. Также интересным способом оценки является применение модели 4-х действий (Ким и Моборн, книга "Стратегия голубого океана"):

Какие факторы, которые отрасль рассматривает как само собой разумеющиеся, следует исключить?

Какие факторы следует значительно сократить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

Какие факторы следует значительно увеличить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся в отрасли следует создать?

Рис. 12. Анализ шаблона с помощью модели 4-х действий.

Остервальдера необходимо отметить тем, что благодаря ему концепция бизнес-моделей набрала бешеную популярность. Данная версия бизнес-модели демонстрирует, что это практический инструмент, который может быть использован в моменты, когда нужно решить - в каком направлении должна развиваться организация.

Подход Чана Кима и Рене Моборна "Стратегии голубого океана"

Чан Ким - автор книги "Стратегия голубого океана", профессор, руководитель кафедры стратегического менеджмента бизнес-школы Insead (Франция), советник Европейского Союза, Малайзии и член Мирового экономического форума в Давосе. Печатался в самых рейтинговых изданиях мира, посвященных менеджменту.

Рене Моборн - профессор стратегии в INSEAD, директор Института стратегии голубого океана INSEAD.

Основная идея книги "Стратегия голубого океана" заключается в том, что мир бизнеса можно условно разделить на пространства двух разных типов -- алые и голубые океаны.

Алые океаны представляют известное рыночное пространство -- все индустрии, которые уже существуют сегодня. Голубые океаны -- это неизвестное, свободное от конкуренции пространство, то есть еще не существующие индустрии. В голубых океанах спрос не отвоевывается, а создается.

Таблица 3. - Алые и голубые океаны: сравнение стратегий

Стратегия алого океана	Стратегия голубого океана
Борьба в существующем рыночном пространстве	Создание свободного от конкуренции рыночного пространства
Победа над конкурентами	Возможность не бояться конкуренции
Эксплуатирование существующего спроса	Создание нового спроса и овладение им
Компромисс "ценность-издержки"	Разрушение компромисса "ценность-издержки"
Построение всей системы деятельности компании в зависимости от стратегического выбора, ориентированного либо на дифференциацию, либо на низкие издержки.	Построение всей системы деятельности компании в соответствии с задачей одновременного достижения дифференциации и снижения издержек.

В данной концепции бизнес-модель представляет собой кривую ценности, которая отражает, каким образом компания будет удовлетворять потребности потребителя по разным критериям.

Бизнес-модель исследуется с помощью инструмента "Стратегическая канва". Стратегическая канва представляет график ценности для потребителя: (16) (13)

Рис. 13. Стратегическая канва

По горизонтали отражаются факторы конкуренции.

По вертикали отражаются предложения конкретной компании и ее конкурентов.

Точки соединяются, и получается кривая ценности.

Для создания новой кривой ценности используется инструмент - модель четыврех действий.

Модель четырех действий

Для создания новой кривой ценности, следует ответить на 4 вопроса:

Какие факторы требуется значительно снизить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

Какие факторы, которые отрасль принимает как само собой разумеющиеся стоит упразднить?

Какие факторы требуется значительно повысить по сравнению с существующими в отрасли стандартами?

Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отраслью следует создать.

В области создания голубых океанов коренное отличие победителей от неудачников заключается в их стратегии. Компании, завязнувшие в конкуренции, действовали в пределах установленных правил -- воевали за долю рынка. А создатели голубых океанов вообще не ориентировались на конкурентов. Они действовали исходя из другой логики, которую авторы называют инновацией ценности. Создатели голубых океанов делали равнозначный упор на два аспекта: ценность и инновацию.

Достичь этого можно, только если уделять внимание как инновациям, так и практичности, цене и издержкам. Новый способ мышления предполагает отказ от стандартного постулата о необходимости компромисса между ценностью и затратами. Традиционно считается, что можно повысить ценность только за счет повышения издержек. Но стратегия голубого океана позволяет одновременно добиться и повышения ценности, и снижения издержек.

Инновация ценности - краеугольный камень стратегии голубого океана

Подход Сливотски

Адриан Сливотски - один из самых известных консультантов в США, управляющий директор и интеллектуальный лидер одной из ведущих международных консалтинговых компаний Mercer Management Consulting. автор нескольких книг по экономической теории и управлению.

В книге "Миграция ценности. Что будет с Вашим бизнесом послезавтра" автор рассматривает процессы миграции ценности, основанные на изменениях в бизнес-моделях конкурирующих в отрасли компаний, и именно здесь бизнес-модель понимается как способ организации бизнеса в отрасли (одним из примеров приводится вариант организации металлургического производства множеством малых заводов в противопоставление нескольким крупным комбинатам).

Характеристикой "успешности" бизнес-модели предлагается такой показатель, как отношение рыночной стоимости предприятия к его оборотам. На примерах ряда предприятий ряда различных отраслей (от металлургической до отрасли информационных технологий), показывается, что именно эта характеристика наиболее полно отражает процесс миграции ценности в отрасли. Автор делит процесс на три фазы: приток, стабильность и отток. Утверждается, что все эти фазы определяются приоритетами потребителя, которые являются основным "драйвером" процесса миграции ценности в отрасли.

Далее механика процесса определяется планами организации по удовлетворению этих потребностей посредством выбранной бизнес-модели. Также автор убедительно показывает, что рост стоимости компании определяется далеко не всегда технологическими инновациями, сколько инновационными бизнес-моделями (на примерах Toyota, McDonald's, и других компаний), несущими ценности для клиента.

Подход Гэри Хэмела

Гэри Хэмел - основатель и председатель совета директоров Strategos, компании, помогающей своим клиентам в разработке революционных стратегий, профессор стратегического и международного менеджмента в London Business School. The Economist назвал Хэмела "главным гуру-стратегом мира", а также независимый консультант всемирно известных компаний, таких как Rockwell, Motorola, Alcoa, EDS, Ford и Dow Chemical.

Гэри Хэмел - автор книги "Во главе революции", в которой он представляет схему, раскрывающую содержание бизнес-концепции, и схему, характеризующую изменения в компании, в зависимости от ее способности к инновациям относительно отрасли и своего прошлого (обновления, революция, гибкость и сокращение расходов).

По мнению автора, "чтобы стать промреволюционером, следует выработать инстинктивное умение думать о бизнес-моделях во всей их полноте" (17) (14).

Структурными элементами бизнес-модели являются:

Клиентский интерфейс;

Ключевая стратегия;

Стратегические ресурсы;

Ценностная сеть.

Структурные элементы соединены тремя посредниками (связующими элементами), а фундаментом бизнес-модели выступают факторы, которые определяют потенциал прибыльности.

Рис. 17. Элементы бизнес-модели (Г. Хэмел )

Чтобы модель была по-настоящему прибыльной, с предложенной бизнес-концепцией необходимо использовать усилители прибыли. Все усилители можно сгруппировать в 4 категории:

Увеличивающаяся отдача.

"Выключение" конкурентов.

Стратегическая экономия.

Стратегическая гибкость.

Первые два, увеличивающаяся отдача и "выключение" конкурентов", -- синонимы монополии. В конечном счете, инновация бизнес-концепции -- это поиск временных монополий. В то время как революционные бизнес-концепции имеют свойство подрывать укоренившуюся монополию, бизнес-концепция с сильными монопольными тенденциями способна выдержать длительную осаду возможных конкурентов, прежде чем рухнет. В общем случае, чем сильнее монополия, тем большая инновация требуется, чтобы лишить места ее обладателей (17) (14).

Стратегическая экономия, в отличие от операционной эффективности, возникает не вследствие операционного совершенства, но вытекает из самой бизнес-концепции и бывает трех разновидностей: на масштабах, фокусе и объеме (17) (14).

В быстро меняющемся мире с непредсказуемыми циклами спроса стратегическая гибкость может генерировать более высокие прибыли, помогая компании оставаться идеально настроенной на рынок и избегать попадания в ловушку бесперспективных бизнес-моделей. Стратегическая гибкость обеспечивается объемом портфеля, операционной резвостью и низкой точкой безубыточности (17) (14).

Таким образом, имеются две причины, по которым необходимо выработать инстинктивную способность изображать инновации в терминах новых бизнес-концепций, а конкуренцию -- как соревнование бизнес-моделей. (Вспомним, бизнес-концепция и бизнес-модель сделаны из одного теста: бизнес-модель -- это просто бизнес-концепция, претворенная в жизнь.)

Во-первых, так можно сконструировать крепкий бизнес вокруг вашего озарения ценой в миллиард долларов. Полупродуманные идеи не получают финансирования.

Во-вторых, так вы сумеете избежать пут лояльности, которыми действующая бизнес-модель опутывает ваше воображение (17) (14).

Подход М. Джонсона, К. Кристенсена и Х. Кагерманна.

Маркетологи М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн считают, что бизнес-модель состоит из следующих элементов:

Рис. 18. Элементы бизнес-модели (М. Джонсон, К. Кристенсен и Х. Кагерманн)

Систематически пересматривая компоненты бизнес-модели, руководители смотрят, как с помощью тех или иных ключевых ресурсов и процессов создается продукт и насколько принятая модель выгодна компании. Зная это, они понимают, можно ли применить прежнюю модель для продукта принципиально иной потребительской ценности, и если нельзя, то как выстроить новую (18)(15).

Одной из идей авторов является то, что, на их взгляд, компании не смогут выпустить радикально новый продукт, пока не поймут, насколько он "вписывается" в их нынешнюю бизнес-модель, и не сделают соответствующих выводов. Чтобы преуспеть на инновационном поприще, нужно следовать четкой схеме:

Определить потребительскую ценность продукта. Многие компании сначала разрабатывают идею будущего продукта и новой бизнес-модели, а затем ищут рынки сбыта. Но успех выпадает на долю тех, кто поймет, что нужно реальному человеку, чтоб он смог выполнять важную для него работу (18) (15).

Составить формулу прибыли. Затем решить - какие ресурсы и процессы Вам потребуются. Браться за создание инновационного продукта, не имея формулы прибыли,-все равно, что гоняться за журавлем в небе; это хорошо знают многие компании, появившиеся на волне интернет-бума и исчезнувшие вслед за ней.

Сравнить новую модель с уже существующей. Определите, можно ли реализовать ее в Вашей организации или придется создавать отдельное подразделение.

Авторы насчитали пять стратегических причин, по которым действительно стоит создавать новую бизнес-модель.

Когда есть шанс за счет инновационного продукта удовлетворить нужды большой группы потенциальных потребителей, рынка для которых пока нет, - существующие предложения слишком дороги или сложны для них. Речь идет, скажем, о возможности "демократизировать" продукт на развивающихся рынках, примером чего служит автомобиль Nano компании Tata Motors.

Когда есть шанс хорошо заработать на принципиально новой технологии, создав для нее новую бизнес-модель (Apple и плееры трЗ), или выгодно воспользоваться опробованной технологией на совершенно новом рынке (скажем, применив военные технологии в "гражданских" товарах или наоборот).

Когда есть шанс создать продукт/услугу для выполнения "работы", которую прежде никто не пытался выполнять вообще или выполнять именно таким образом. Чаще всего такая возможность выпадает в отраслях, которые чересчур увлекаются сегментацией товаров и потребителей. Из-за этого компаниям приходится постоянно совершенствовать свои продукты, и в результате то, что еще недавно было новым и престижным, становится стандартным. Предназначая свои продукты для выполнения той или иной "работы", компания может изменить рентабельность отрасли.

Когда бизнесу угрожают инноваторы, нацеленные на нижний ценовой сегмент.

Когда смещается "центр тяжести" конкурентной борьбы. Со временем, и это неизбежно, изменяются сами представления о приемлемом качестве продукта, то есть о стандартах для того или иного рынка. В результате продукция основных игроков отрасли "подтягивается" к этим стандартам и вся она становится более или менее одинаковой.

Подход Ларса Швайцера

В своей статье "Концепция и эволюция бизнес-моделей" Ларс Швайцер, процессор Школы менеджмента из города Гренобль (Франция), попытался классифицировать модели бизнеса в 3 измерениях:

Строение цепочки создания ценности;

Рыночная власть новаторов в сравнении с владельцами комплементарных активов, что определяет способ создания компаниями конкурентных преимуществ;

Потенциал генерирования доходов, имеющий отношение к модели доходов.

Для понимания концепции бизнес-модели, надо ответить на следующие вопросы:

Каково строение цепочки создания ценности компании с учетом отраслевой цепочки?

Что является источником конкурентного преимущества (рыночной власти) компании?

Параметры модели бизнеса (Ларс Швайцер)

Каким образом компания генерирует доход (какова модель получения дохода) и каков нынешний потенциал получения дохода?

Конфигурация моделей бизнеса включает в себя 4 модели бизнеса и опирается на ресурсный подход (19)(16):

1. Интегрированная модель - компания охватывает всю отраслевую цепочку создания ценности, обладает высоким потенциалом генерирования дохода и доступом ко всем важным комплементарным активам внутри организации (пример: Exxon Mobile в нефтяной промышленности, Procter &; Gamble в области производства потребительских товаров, Nestle в области производства продуктов питания). 2. Модель игрока, действующего на определенном уровне (Layer Player) - специализируется на одном звене отраслевой цепочки создания ценности, обладает относительно "небольшим" потенциалом генерирования дохода и доступом ко всем важным комплементарным активам путем сотрудничества с другими компаниями (пример: Intel и Microsoft - ориентация на микропроцессоры и операционные системы). 3. Модель маркетмейкера (Market Maker) - компания создает совершенно новое звено в отраслевой цепочке создания ценности, обладает относительно "небольшим" потенциалом генерирования дохода и, как новатор, высоким уровнем рыночной власти, создавая тем самым спрос на свои услуги (пример: Amazon. com - новый уровень цепочки создания ценности в интернет-торговле). 4. Модель дирижера (Orchestrator) - специализируется на одном или нескольких участках отраслевой цепочки создания ценности, обладает высоким потенциалом генерирования дохода и доступом ко всем важным комплементарным активам путем сотрудничества с другими компаниями (пример: Benetton - критически важные звенья отраслевой цепочки под жестким контролем, остальное передается сторонним исполнителям).

Конфигурация моделей бизнеса (Ларс Швайцер)

Бизнес моделирование дебелак инновация

Важно то, что модели следует рассматривать в динамике, а также по мере изменения состояния конкуренции под воздействием внутренних (желание получать более высокий доход или необходимость роста компании), так и внешних (технологии, снижающие уровень конкуренции) факторов, компании будут пересматривать существующие модели бизнеса или внедрять новые, отвечающие новым требованиям.

Бизнес-модели во всем разнообразии - Бизнес-моделирование

Похожие статьи