Анализ макросреды организации, как возможность выхода из кризисной ситуации - Анализ макросреды предприятия и использование потенциальной возможности для выхода из кризисной ситуации (на материалах Быховского УКП "Жилкомхоз")

Стратегическое планирование, как процесс, включает в себя следующие виды деятельности: рациональное использование существующих ресурсов; адаптацию предприятия к факторам внешней среде; координация усилий всех структурных подразделений предприятия для достижения запланированных в бизнес-плане (плане корпоративного развития) целей; организационная реструктуризация. Процесс анализа внешней среды и внутренней среды является исходным процессом, обеспечивающим основу для формирования стратегии развития предприятия ЖКХ с целью выполнения своей миссии и достижения поставленных в плане развития стратегических целей.

После определения намеченной миссии следует установление стратегических целей, которые должны быть соотнесены с возможностями предприятия и ориентированы на решение существующих задач в ЖКХ данного города (населенного пункта) с учетом генерального плана его развития.

При наступлении угроз со стороны внешней среды стратегия организации должна ориентироваться на использование сильных сторон для их минимизации. Так, например наличие резервов снижения себестоимости, заинтересованность во внедрении ресурсосберегающих технологий, опытный квалифицированный персонал позволит отечественным организациям выдержать конкуренцию со стороны частных организаций по выполнению ряда услуг (обслуживание приборов учета, снятие показаний, утилизация осадка, ремонт инженерных сетей и т. д.). Однако перечисленные сильные стороны не могут повысить инвестиционную привлекательность унитарных предприятия ЖКХ при действующей системе управления городским водным хозяйством, основанной на административно-командном механизме (например, утверждение предельного норматива рентабельности, доведение прогнозных показателей по снижению себестоимости воды без учета морального и физического состояния объектов ВиК; установление единого тарифа на воду для населения директивным способом без учета реальных эксплуатационных издержек и программы развития инженерной инфраструктуры). Минимизировать последствия (значительное повышение тарифов на воду, массовое сокращение численности персонала) от прихода на рынок коммунальных услуг крупной частной иностранной управляющей компании по водоснабжению, повышения стандартов к качеству воды и очистке стоков, роста тарифов на топливно-энергетические ресурсы возможно при условии внедрения не только технологических, но и социальных (участие общественности в решении водохозяйственных проблем, пропагандирование через СМИ идею рационального водопотребления) и экономических инноваций (внедрение системы тарифного регулирования через создание независимого органа контроля, инструмента "бенчмаркинг" - сравнительный анализ по ключевым показателям) в деятельность организаций ЖКХ. Для реализации стратегии, направленной одновременно на ликвидацию слабых сторон предприятия и предотвращению угроз, необходимо наступления следующих благоприятных факторов внешней среды, т. е. при определенной поддержки со стороны правительства реализация институциональных инноваций в ВКХ: во-первых, создание единой управляющей компании (холдинга) в городском водном хозяйстве; во-вторых, заключение договора на управление системами ВиК между собственником инженерной инфраструктуры и эксплуатирующим предприятием; в-третьих, установление тарифов на воду и услуги канализации должно осуществляться на местном уровне администрацией города с учетом стратегического и инвестиционного плана развития инженерной инфраструктуры ВиК. Внедрение инноваций предприятиями ВКХ необходимо рассматривать в контексте определенных в бизнес-плане развития компании стратегических целей, которые должны быть ориентированы на решение существующих задач в коммунальном водном хозяйстве данного региона.

Для нахождения радикальных решений, способных вывести организацию из кризиса, следует установить четкую картину состояния ее внешне среды. Для этого нужно определить важнейшие для организации факторы внешней сред и степень влияния каждого из них.

Антикризисная стратегия направлена в первую очередь на выявление и устранение причин возникновения кризисных ситуаций. Главное место здесь занимает оценка внутренней и внешней среды бизнеса с целью определения наиболее опасных зон. Большое значение имеет актуальность и точность информации, поскольку от этого зависит определение реального положения организации. Диагностика среды бизнеса это первый шаг в разработке антикризисной стратегии организации.

Оценка и анализ внешней среды предприятия. Это достаточно сложная работа, поскольку необходимо произвести анализ большого количества факторов и выявить степень их влияния на организацию.

Часто приходится иметь дело с большими объемами информации, что затрудняет исследование, однако это необходимо для достоверности анализа. Еще одной сложностью является высокая динамичность внешней среды в современном мире, что позволяет говорить об актуальности полученных данных в течение достаточно непродолжительных периодов.

Во внешней среде вообще можно выделить две составляющие - микросреду и макросреду.

Во внешней среде вообще можно выделить две составляющие - микросреду и макросреду.

Оценка микросреды. К микросреде относятся субъекты экономики, оказывающие непосредственное влияние на деятельность организации:

    1) государство; 2) поставщики; 3) потребители; 4) конкурентное окружение; 5) кадровые ресурсы.

Государство оказывает влияние на любую организацию в виде различных требований и законодательных актов (прямое воздействие) и налогообложения (косвенное воздействие).

Любая организация осуществляет свой производственный процесс на основе использования различных ресурсов. Они попадают в организацию через поставщиков. Поэтому организация может находиться в достаточно сильной зависимости от поставщиков, особенно при редкости и малом количестве предоставляемого ресурса. Анализ в этом случае должен сводиться к получению максимально возможного объема информации для создания оптимального уровня взаимоотношений и, что немаловажно, обеспечения такого уровня затрат на ресурсы, который бы не послужил причиной финансового кризиса.

Привлечение потребителя является основным средством достижения основной цели деятельности любой организации - получения прибыли. Рынок потребителей влияет на структуру организации, ее стратегию и установки. При оценке потребителей необходимо учитывать множество факторов и особенностей:

    1) демографические характеристики: возрастной контингент, пол, сферу деятельности; 2) социально-психологические характеристики: вкусы, предпочтения, интересы потребителей; 3) степень информированности потребителя о рынке и товаре; 4) объем закупок клиентами; 5) чувствительность потребителей к цене товара и т. д.

Оценка конкурентного окружения в настоящее время даже выделяется в самостоятельную область. Это особенно актуально в современных рыночных условиях. При разработке антикризисной стратегии очень важно произвести оценку всех возможных конкурентов. Это имеет такое большое значение еще и потому, что сейчас многие конкуренты прибегают к противозаконным действиям, что может привести организацию к кризису и даже банкротству. Основные трудности, которые могут возникнуть изза конкурентной борьбы: кризис, вызванный нехваткой ресурсов; кризис, вызванный отсутствием спроса на продукцию; потеря имиджа организации.

Кроме того, антикризисная стратегия должна подразумевать не только защиту от конкурентов, но и собственные действия организации в конкурентной борьбе. Для этого необходимо исследовать сильные и слабые стороны конкурентных лиц и организаций.

Анализ экономической ситуации позволяет получить данные о распределении и наличии ресурсов на рынке. Здесь важен анализ не только отечественной экономики, но и всего мирового рынка в целом. Социальные факторы - это уровень доходов населения, уровень заработной платы, наличие в обществе тех или иных групп (бедный, средний, богатый слои населения) и т. д.

Оценка технологий необходима для создания соответствующего технологического уровня в производственных подразделениях организации.

Оценка и анализ внутренней среды. Внутренняя среда организации - это сложный комплекс, состоящий из множества элементов:

    1) управление; 2) финансовый отдел; 3) производственный отдел; 4) маркетинговый отдел; 5) персонал; 6) транспортный отдел.

При разработке антикризисной стратегии необходимо тщательно исследовать каждый элемент для выявления задач и возможностей.

После диагностики среды бизнеса разрабатывается сама стратегия. Этот процесс сопровождается также пересмотром миссии и установок организации. Антикризисная стратегия должна содержать оптимальный комплекс мер по выводу организации из кризиса, учитывая все имеющиеся возможности. Чаще всего в период преодоления кризиса приходится вносить существенные коррективы в те или иные отделы и связи организации.

Но делать это можно лишь на основании данных о состоянии бизнеса, которые и являются основой для разработки антикризисной стратегии.

Если организация следит за состоянием своей внутренней среды и за изменениями во внешней, то она способна вовремя обнаружить угрозы делу и принять меры по их предотвращению. Таким образом, степень возникновения кризиса в таких организациях существенно снижается. Но застраховаться полностью невозможно. В условиях кризиса основной сложностью является фактор времени, так как для восстановления стабильного положения часто предоставляется жестко ограниченный период времени. Поэтому при разработке антикризисной стратегии необходимо спланировать все процессы так, чтобы их осуществление могло вестись параллельно и заняло как можно меньший срок. Часто ситуация складывается таким образом, что времени на подготовку базы для нововведений просто нет и приходится принимать решительные меры, что оказывает негативное влияние в первую очередь на сотрудников организации [8, c. 132].

Важнейшим принципом стратегического антикризисного управления является состояние постоянного ожидания сигналов о надвигающемся кризисе и немедленная реакция на эти сигналы. Наиболее существенные источники и характер подобных сигналов могут быть определены по своему влиянию.

Внешние сигналы о возможных изменениях состояния организации представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Внешние сигналы о возможных изменениях состояния организации

Факторы внешней среды, определяющие условия функционирования фирмы

Сигналы о возникновении исходных экономических явлений, запускающих механизм изменения состояния фирмы

Агрегированные

Детализированные

Сигналы о нарастании угроз выполнению миссии фирмы

Параметры спроса

Величина спроса

Падение величины спроса на товары фирмы; рост

Величины спроса на аналогичные товары конкурентов

Усиление колебаний в спросе и прибылях от продажи товаров фирмы

Усиление колебаний в спросе и прибылях от продажи товаров фирмы.

Стабильность спроса

Требования покупателей к качеству товаров фирмы

Нарастание спроса на товары, превышающие стандарты качества

Эластичность спроса

Усиление эластичности спроса на товары фирмы

Разнообразие (сегментация) потребителей товаров фирмы

Во всех обслуживаемых сегментах рынка утрачивается интерес к товарам фирмы

Экономический потенциал покупателей

Снижение покупательной способности населения

Параметры факторов

Конъюнктура рынков сырьевых и материальных ресурсов

Сокращение предложения сырьевых и материальных ресурсов; рост цен на сырье и материалы

Конъюнктура рынков трудовых ресурсов

Сокращение источников пополнения трудовых ресурсов; рост уровня оплаты труда в связи с инфляцией

Конъюнктура рынков финансовых ресурсов

Повышение процентных ставок по кредитам коммерческих банков; падение курса собственных акций фирмы; прекращение субсидий из фондов благотворительных организации

Развитие инновационной деятельности

Рост стоимости лицензий на использование изобретений и открытий; ужесточение условий получения грантов и государственных заказов на НИОКР

Конъюнктура рынков средств производства

Сокращение предложения средств производства; рост цен на средства производства

Параметры родственных и поддерживающих отраслей

Изменение потенциала родственных отраслей

Свертывание производства родственных отраслей;

Переориентация родственных отраслей на новую технологию

Производственная инфраструктура товаров фирмы

Стагнация научно-технического экономического потенциала отраслей; внешней инфраструктуры

Социальная инфраструктура

Рост цен на услуги отраслей инфраструктуры

Использование достижений, полученных в родственных отраслях

Неприемлемость достижений родственных отраслей для целей фирмы; недоступность достижений ввиду высокой стоимости

Параметры конкурентной среды

Соперничество между существующими конкурирующими системами

Конкурентный статус фирмы конкурента существенно повысился; число конкурирующих фирм существенно возросло; ценовая война началась

Конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы со стороны товаров-заменителей

"Потолок цен" создаваемый товаром-заменителем, существенно снижает потенциальную прибыль; покупатели охотно "переключаются" на товар-заменитель ввиду его дешевизны

Конкурентные силы, возникающие вследствие угрозы появления новых конкурентов

Барьер для входа на рынок практически отсутствует; фирмы, функционирующие на рынке, проявляют лояльность к новым конкурентам

Конкурентные силы, возникающие вследствие экономических возможностей и торговых способностей поставщиков

Экономический потенциал поставщиков высок ввиду существенной доли затрат на их продукцию в издержках покупателя; поставщики -- субъекты рынка совершенной конкуренции: основная масса покупателей; субъекты монополии

Деятельность государственных властных структур

Налоговая политика

Повышение налоговых ставок; снятие налоговых льгот с товаров фирмы; введение новых налогов; введение налоговых льгот на субституты

Кредитно-денежная политика

Повышение учетной ставки Центрального банка; неблагоприятное изменение валютного курса рубля; жесткая политика финансовой стабилизации

Таможенная политика

Неблагоприятное изменение экспортных и импортных таможенных пошлин

Правовая среда

Изменчивое гражданское и коммерческое законодательство; введение разрешительного порядка

Политика цен и доходов

Введен контроль за ценами; введено налогообложение, стимулирующее снижение доходов в зависимости от динамики цен

Случайные явления

Форс-мажорные обстоятельства

Стихийные бедствия и т. п.

Внешняя политика иностранных государств -- партнеров по бизнесу

Случайна и нестабильна; надежность инвестиций не гарантируется

Научно-технические

Новые изобретения и т. п.

Примечание - Источник: [11, c. 115]

Наиболее сложным в процессе антикризисного управления является выявление цепочек экономических явлений, возникающих после обнаружения того или иного сигнала, и выработка соответствующих решений, направленных либо на усиление положительных последствий, либо на ослабление угроз, обусловленных этими цепочками. Важно увязать антикризисное управление с этапами жизненного цикла конкурентного преимущества фирмы. При этом следует иметь в виду, что жизненный цикл конкурентного преимущества и жизненный цикл фирмы -- понятия разные [6, c. 210].

Своевременное зарождение очередного цикла конкурентного преимущества позволяет поддерживать живучесть фирмы. Это происходит в случае своевременного обнаружения сигналов утраты конкурентного преимущества фирмы и принятия адекватных мер противостояния этой угрозе.

Похожие статьи




Анализ макросреды организации, как возможность выхода из кризисной ситуации - Анализ макросреды предприятия и использование потенциальной возможности для выхода из кризисной ситуации (на материалах Быховского УКП "Жилкомхоз")

Предыдущая | Следующая