Стратегическое планирование - Разработка стратегии и рекомендации по рекламной политике предприятия

Разработка целей предприятия

Основная общая цель компании обозначается, как миссия и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

Миссия детализирует статус компании и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. В миссии закладывается концепция бизнеса, придающая фирме смысл существования, показывающая ее роль в обществе. Она не имеет числовых показателей и должна быть краткой.

Формирование миссии включает в себя:

    1. Задача предприятия с точки зрения его основных услуг и реализуемых товаров, его основных рынков. 2. Внешняя среда по отношению к компании которая определяет рабочие принципы предприятия. 3. Культура организации.

В миссию компании KFC также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку предприятия в будущем.

Миссия KFC заключается в том, чтобы вкусно, сытно и полноценно кормить наших активных и прогрессивных современников! Мы неукоснительно соблюдаем все необходимые международные стандарты качества, и никогда не поступаемся своими принципами в угоду увеличения прибыли за счет снижения качества наших блюд.

Общие цели в ПБО Ижевск "KFC" формулируются и устанавливаются на основе общей миссии предприятия и определенных ценностей и целей, на которое ориентируется высшее руководство.

Цели предприятия должны обладать рядом определенных характеристик: сегментация конкурентный стратегический планирование

    1) Конкретные измеримые цели (возможность их качественной и количественной оценки) 2) Ориентация целей по времени 3) Достижимые цели( цели должны быть напряженными, но достижимыми)

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если руководство их правильно сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них своих служащих и стимулирует их осуществление во всей организации.

Так главная цель деятельности ПБО Ижевск "KFC" оказывать услугу по реализации качественных товаров, улучшающие жизнь потребителей. В свою очередь, потребители активно помогают компании занять ведущие позиции по уровню продаж, обеспечить процветание бизнеса, что способствует повышению благосостояния работников и сотрудников KFC.

Принцип компании KFC звучит так : " "Гостемания." Наши сотрудники должны быть фанатами посетителей". В этом принципе звучит ярко выраженное отношение сотрудников KFC к своим посетителям и их приоритеты. Качественное предоставление услуг и коллектив компании - основа успеха предприятия.

Требуется четкое определение целей деятельности предприятия KFC. Для создания эффективной системы, используется метод построения дерева целей

Таблица Цели и мероприятия и их содержание

Цели и мероприятия

Содержание мероприятия

Реклама продукции

Это мероприятие познакомит потребителей с новыми и уже существующими товарами компании

Увеличение ассортимента товаров

Это привлечет потребителей с различными вкусами и потребностями. Но для изучения вкусов потребителей необходимо провести акции, опрашивая перспективных покупателей. И, уловив, правильную тенденцию можно правильно подобрать необходимый ассортимент реализуемых товаров.

Ориентация на потребности потребителей

Методом опроса потребителей сформировать ассортимент таким образом, чтобы он в наибольшей степени удовлетворял их потребности.

Повышение квалификации персонала

В связи с появлением новых товаров, сотрудникам необходимо узнать всю необходимую информацию для освоения продукции. Это можно сделать с помощью курсов и тренингов.

Следованием принципам компании

Следование принципам компании позволит ей поддерживать имидж и даже его повышать.

Все мероприятия предполагают за собой какую-либо экономическую эффективность после им проведения. Ожидаемая экономическая эффективность от мероприятий по достижению целей ПБО Ижевск "KFC" представлена в таблице.

Таблица - Ожидаемая экономическая эффективность

Цели и мероприятия

Ожидаемая экономическая эффективность

Реклама продукции

Правильно поднесенная потребителю реклама, автоматически подсказывает, сигнализирует ему, где он должен приобрести необходимый ему товар.

Увеличение ассортимента товаров

Увеличение ассортимента предоставляемых товаров увеличит возможность его скорейшего сбыта, так как широкий ассортимент удовлетворит потребности многих покупателей

Ориентация на потребности потребителей

Зная потребности потребителей, несложно сформировать идеальный ассортимент товаров, в котором будет только то, что необходимо потребителю, которому в свою очередь, будет легче выбирать нужный товар, когда не будет ничего лишнего.

Повышение квалификации персонала

Повышение квалификации сотрудников позволит во многом сократить издержки времени, что позволит быстрее обслуживать посетителей, что благоприятно отразиться на компании.

Следованием принципам компании

Следование принципам компании также положительно отразиться на ее имидже

Таким образом, в KFC постоянно проводится работа по разработке целей и задач. Цели совершенно необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если цели неверно или плохо определены, это может привести к очень серьезным негативным последствиям для предприятия.

Корпоративные стратегии

1)Портфельные стратегии

Матрица управляющих политик Мак-Кинси

1)Определить критерии конкурентоспособности продукции KFC

Уровень конкурентоспособности товара -- является первым ключевым параметром матрицы МакКинси. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.

Наиболее важными факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.

Критерии конкурентоспособности

Вес фактора

100%

Товар компании имеет уникальное преимущество(Особенная рецептура)

25%

Товар компании удовлетворяет потребности целевой аудитории

18%

Сила бренда, под которым реализуется товар сопоставима или выше, чем у конкурентов

12%

Компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке

13%

Компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям

10%

Уровень конкуренции в сегменте низкий

15%

Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании

7%

2)Определить критерии привлекательности рынка

Привлекательность сегмента для бизнеса -- второй ключевой параметр матрицы МакКинзи. Привлекательность сегмента влияет на целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте.

Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка.

Рассматривается новый сегмент - дети в возрасте от 10лет до 15 лет.

Критерии приклекательность сегмента

Вес фактора

100%

Объем продаж в сегменте высокий

10%

Темпы роста сегмента высокие или превышает темпы роста рынка

6%

Количество игроков в сегменте незначительно

16%

Инвестиции в рекламу в сегменте отсутствуют или находятся на низком уровне

9%

Существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте

14%

Низкий уровень культуры использования продукта

4%

Сила конкурирующих брендов не велика

11%

На рынке существуют неудовлетворенные и скрытые потребности

5%

Прогнозируется долгосрочный рост сегмента

12%

Риски влияния внешних факторов( экономических, политических, социальных тенденций)минимальны

13%

Наиболее важными факторами привлекательности рынка являются то, что количество игроков в сегменте незначительно, а также, что существует возможность для расширения ассортимента в сегменте.

3)Оценка привлекательности сегментов и конкурентоспособность товаров

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 -- самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 -- максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.

Критерии конкурентоспособности

Вес фактора

Оценка выраженности фактора от 0 до 10

100%

Сегмент 1(от10до15лет)

Сегмент 2(от 16 до 25лет)

Товар компании имеет уникальное преимущество

25%

7

9

Товар компании удовлетворяет потребности целевой аудитории

18%

7

8

Сила бренда, под которым реализуется товар, сопоставима или выше, чем у конкурентов

12%

5

6

Компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке

13%

7

8

Компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям

10%

6

6

Уровень конкуренции в сегменте низкий

15%

2

2

Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании

7%

4

6

Пример оценки сегментов по критерию "привлекательность":

Критерии конкурентоспособности

Вес фактора

Оценка выраженности фактора от 0 до 10

Итоговая оценка - Сегмент 1

Итоговая оценка-Сегмент2

100%

Сегмент 1(от10до15лет)

Сегмент 2(от 16 до 25лет)

5,42

8,04

Товар компании имеет уникальное преимущество

25%

7

9

1,7

2,3

Товар компании удовлетворяет потребности целевой аудитории

18%

7

8

0,98

1,79

Сила бренда, под которым реализуется товар, сопоставима или выше, чем у конкурентов

12%

5

6

0,51

0,73

Компания обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке

13%

7

8

0,75

1,3

Компания является гибкой и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям

10%

6

6

0,68

0,98

Уровень конкуренции в сегменте низкий

15%

2

2

0,16

0,25

Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность компании

7%

4

6

0,48

0,69

Баллы выставляются на основе экспертной оценки, но с учетом данных количественных и качественных исследований по сегменту.

4)Расчет общего балла конкурентоспособности и привлекательности с учетом важности критерия

После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл.

Критерии привлекательность сегмента

Вес фактора

Оценка выраженности факторы от 1до 10

Итоговая оценка сегмент 1

Итоговая оценка сегмент 2

100%

Сегмент 1

Сегмент 2

8,02

5,17

Объем продаж сегмента высокий

10%

10

9

1

0,9

Темпы роста сегмента высокие или превышают темпы роста рынка

6%

5

3

0,3

0,18

Кол-во игроков в сегменте незначительно

16%

9

6

1,44

0,96

Инвестиции в сегменте в рекламу отсутствуют или находятся на низком уровне

9%

10

6

0,9

0,54

Существуют возможности для расширения ассортимента в сегменте

14%

10

7

1,4

0,98

Низкий уровень культуры использования продукта

4%

5

3

0,2

0,12

Сила конкурирующих брендов не велика

11%

5

2

0,55

0,22

На рынке существуют неудовлетворенные или скрытые потребности

5%

5

3

0,25

0,15

Прогнозируется долгосрочный рост сегмента

12%

10

5

1,2

0,6

Риск влияния внешних факторов минимальны

13%

6

4

0,78

0,52

После того, как по критерию привлекательности сегмента и критерию конкурентоспособности компании в сегменте получены итоговые баллы, переходим непосредственно к построению матрицы Mckinsey/General Electric (GE).

В зависимости от того, какой итоговый балл получил товар по конкурентоспособности и рынок по привлекательности, зависит его положение в матрице:

Интерпретация полученных значений:

    - от 0-3 баллов: низкая - от 4-7 баллов: средняя - от 8-10 баллов: высокая

Привлекатель-

Ность сегмента

Высокая(8-10 баллов)

Сегмент 1

Средняя(4-7 баллов)

Сегмент 2

Низкая(0-3балла)

Низкая(0-3балла)

Средняя(4-7 баллов)

Высокая(8-10 баллов)

Конкурентоспособность товара компании в сегменте

От положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия.

    - чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка -- тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса - чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли -- тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении

Основные направления стратегических решений:

Сегмент1:

Ячейка №2 Высокая привлекательность сегмента -- средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании

    - все усилия в продвижении (реклама, промо-акции и т. п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара - четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество - остерегаться прямой борьбы "лоб в лоб" с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью

Сегмент 2:

Ячейка №6 Средняя привлекательность сегмента -- высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте

Сегмент с высоким потенциалом для компании

    - Цель положения компании в сегменте: №1,2 - Высокий уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы - Ограничить использование высокостоимостных медиа - Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ - Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента -- стратегия №3.

Стратегии - Матрица Ансоффа

1)Рассмотрим возможность реализации стратегии проникновения

Стратегия проникновения

Вопрос: Если ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании

Возможна

Вероятна

Не возможна

Описать текущий рынок и текущий товар

Текущий рынок: Рынок общественного питания быстрого обслуживания

Текущий товар: готовая еда

Темп роста рынка

Высокий

Замедляющийся, но растущий

Стагнация или снижение объема рынка

Уровень потребления товара компании среди ЦА

Ниже, чем в среднем по рынку

На уровне среднерыночных показателей

Выше, чем в среднем по рынку

Частота использования товара ЦА

Максимальна

Умеренна

Низка

Уровень дистрибуции товара на рынке(или доступа к товару)

Ниже, чем в среднем по рынку

На уровне среднерыночных показателей

Выше, чем в среднем по рынку

Уровень знания бренда

Ниже, чем в среднем по рынку

На уровне среднерыночных показателей

Выше, чем в среднем по рынку

Экономия от масштаба

Есть

Нет

Товар компании имеет конкурентное преимущество на текущем рынке(по сравнению с товарами конкурентов)

Да

Нет

Возможности к высокому уровню инвестиции

Есть

Нет

2)Рассмотреть возможность реализации стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка

Вопрос: Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки

Возможна

Вероятна

Не возможна

Описать новый рынок и текущий товар

Новый рынок: Рынок общественного питания быстрого обслуживания в г. Воткинске

Текущий товар: готовая еда

Компания успешна в текущей деятельности( товар компании является востребованным на текущем рынке или к нему высокая лояльность)

Да

Есть мелкие недочеты

Нет, необходимо совершенствовать продукт

Количество игроков на новом рынке

Небольшое количество игроков(1-3)

Средний уровень насыщения рынка(3-10)

Высокий уровень насыщения рынка

Входные барьеры на новом рынке

Практически отсутствуют

Есть, но недостаточно высокие

Высокий уровень входных барьеров

Темпы роста нового рынка

Высокий

Замедляющийся, но растущий

Стагнация или снижение объема рынка

Товар обладает уникальными свойствами, имеет конкурентное преимущество(в сравнении с крупными игрока рынка) или компания владеет уникальной технологией или компания имеет уникальную прибыльную модель ведения бизнеса

Да

Нет

Компания обладает дополнительным капиталом для инвестирования развития новых рынков

Да

Нет

3)Рассмотреть возможность реализации стратегии развития товара

Стратегия развития товара

Вопрос : Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?

Возможна

Вероятна

Не возможна

Описать текущий рынок и новый товар

Текущий рынок: Рынок общественного питания быстрого обслуживания г. Ижевск

Текущий товар: готовая еда(другая рецептура)

Темпы роста текущего рынка

Высокий

Замедляющийся, но растущий

Стагнация или снижение объема рынка

Размер текущего рынка(для бизнеса компании)

Большой

Средний

Небольшой

Текущий товар устарел, имеет недостатки или находится на последней стадии жизненного цикла товара

Да

Намечаются тенденции к снижению спроса на текущий товар

Нет

Внутриотраслевая конкуренция

Высокий уровень

Тенденции к ужесточению

Низкий уровень

Угроза входа новых игроков

Да

Нет

Если успех в отрасли зависит от инновационности и постоянного предложения новых продуктов

Да

Нет

Уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов

Высокий

Низкий

4)Рассмотреть возможность реализации стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации

Вопрос: Если ли необходимость компании в диверсификации портфеля?

Возможна

Вероятна

Не возможна

Описать новый рынок и новый товар

Текущий рынок: Рынок общественного питания быстрого обслуживания г. Воткинск

Новый товар: готовая еда(другая рецептура)

Темпы роста текущих рынков компании

Стагнация Или снижение объемов рынка

Замедляющийся, но растущий

Высокий

Конкуренция на текущих рынках

Высокий уровень

Тенденции к ужесточению

Высокий

Компания имеет дополнительные свободные ресурсы для развития бизнеса на новом рынке

Да

Нет

Компания имеет определенный уровень компетенции(или может достичь его) для ведения бизнеса на новом рынке

Да

Нет

Возможности роста на текущих рынках и с помощью текущих товаров

Минимальны и отсутствуют

Есть

5) Объединить результаты анализа в сводном виде и разработать направление работ.

Последним этапом анализа является обобщение результатов.

Вариант стратегии

Возможность

Описание

Ключевые источники роста компании

Стратегия

Проникновения

Возможна

Есть все шансы в реализации данной стратегии у компании

Указаны в порядке приоритетности:

    1)Увеличение темпов роста нового рынка 2) Увеличение частоты потребления товара на текущем рынке с помощью рекламы и промо-акций 3)Расширение ассортимента

Стратегия развития рынка

Возможна

Выход в ближайшие города - отличный источник роста. Компания обладает всеми ресурсами и возможностями к его реализации

Стратегия развития товара

Возможна

Компания обладает всеми ресурсами для расширения ассортимента и ввода новой категории товаров

Стратегия диверсификации

Не возможна

У компании есть отличные возможности роста на текущих рынках с помощью текущих и новых товаров. Диверсифицировать портфель пока не рекомендуется

Функциональные стратегии

В целях повышения эффективности учета мнений и пожеланий клиентов можно предложить создания службы маркетинга "Единой справочной службы KFC" в ПБО Ижевск "KFC". Необходимо отметить, что это не обычная справочная, где можно получить краткую информацию или попросить соединить с нужным сотрудником. Это "горячая линия службы маркетинга", и ее основными задачами является:

    - Выявить существо проблемы, которая стоит перед потребителем и предложить ему приемлемый для него вариант ее решения с использованием услуг предприятия ПБО Ижевск "KFC"; - Проконсультировать потребителя о достоинствах производимой продукции и оказываемых услуг ; - Дать информацию о наличии производимой продукции и оказываемых услугах, их ценах и условиях расчета; - Сформировать у потребителя положительный имидж предприятия;

В качестве операторов на этой линии должны работать высококвалифицированные специалисты, знающие в совершенстве технологию производимой продукции и реализуемых услуг предприятием.

Рабочее место их должно быть оборудовано компьютером, подключенным к единой компьютерной сети предприятия или, как минимум, в службе маркетинга. Информация, занесенная в базу данных "Единой справочной службы KFC" должна оперативно анализироваться не только службами, связанными с реализацией продукции и услуг, но и другими заинтересованными специалистами и руководством ПБО Ижевск "KFC".

Сотрудником данной службы будет исследоваться система внутренней информации частично включенным наблюдением(присутствием на совещаниях и оперативках), частично через интервью с персоналом. Простым способом проверки качества обратной связи может быть раздельное описание существующих проблем специалистом по маркетингу, торговым представителем, управляющим по сбыту и руководителем ПБО Ижевск "KFC". Значительное различие в описаниях говорит о недостаточной проходимости информации.

Также специалист "Единой справочной службы KFC" будет проводить письменный опрос персонала от менеджеров по продажам до высшего руководства, исследующий функциональную нагрузку и прохождение информации. Основные вопросы следующие: функции, выполняемые работником; от кого, какую, с какой периодичностью передает; какие видит проблемы; какие имеет предложения. На ответы по вопроснику предлагается давать неделю, на анализ можно выделить примерно столько же. Таким образом, данный анализ поможет выявить существенные противоречия в функциях, "провалы" в информации, симптомы проблем.

"Единая справочная служба KFC", как централизованная система необходима KFC, так как предприятие с каждым годом увеличивает долю своего рынка, применяет стратегии интенсивного развития.

Менеджеры по продажам - наиболее дешевый источник информации, т. к. получают ее в процессе основной деятельности, без дополнительных затрат. В любом случае менеджер по продажам при контакте с потенциальным покупателем отвечает для себя на вопросы о вероятности покупки, сроках, объеме продукции. Также от выясняет причины отказ от покупки( по крайней мере, чтобы определить целесообразность дальнейших контактов с покупателем). Если отказ связан с предложениями конкурентов, менеджер по продажам, пытаясь, все-таки, предотвратить отказ, выясняет цены и условия поставки продукции конкурентами.

При работе "Единой справочной службы KFC" часть проблем с вводом в автоматизированную систему информации, полученной от менеджеров по продажам, решается. Проблема решается при самостоятельном вводе информации менеджерами в режиме реального времени. Так менеджер продажам, отчитывается по 30-ти клиентам сразу, проставляя в конце дня ответы по закрытой системе( каждый вопрос имеет несколько вариантов ответов, из которых выбирается один). Ограниченная таким образом информация требует ввода около тысячи позиций раз в неделю.

Исследования рынка менеджерами по продажам по заказу сбыта или маркетинга, под руководством сотрудника "Единой справочной службы KFC" также целесообразны. На практике эта процедура эффективно выполняется, если количество дополнительных вопросов к клиенту не превышает 2-х-3-х, а время проведения опроса - в пределах недели. При увеличении количества вопросов или сроков исследования необходима дополнительная мотивация менеджеров по продажам, иначе достоверность информации снижается вплоть до фальсификации.

Наиболее существенную информацию, которую получит специалист "Единой справочной службы KFC" от менеджеров по продажам или напрямую от клиентов, необходимо будет перепроверить. Последнюю лучше проводить перекрестно: т. е. информацию, добытую менеджерами по продажам, проверять сотрудникам службы маркетинга; информацию, добытую маркетингом - сотрудникам отдела сбыта. Качество информации повышает даже не процедура проверки, а сам факт ее проведения: соответствующие подразделения более критично относятся к собственному стилю работы.

Так, обязанности по определению объема, качества и периодичности сбора информации возлагаются на "Единую справочную службу KFC". Контроль использования информации производится начальником службы маркетинга.

Отдельной проблемой иногда является ограничения применения информации из-за неудобства формата ее преставления. Чересчур увлекающийся маркетинг, скомплектованный из специалистов - теоретиков, в состоянии вместо конкретных рекомендаций сбыта выдать s-образную функцию или график частотного распределения, которые сбытом не могут быть использованы даже в качестве справочной информации. Подобного рода проблемы достаточно просто снимаются адекватным материальным стимулированием сотрудников службы маркетинга - привязкой его заработных плат к результатам деятельности предприятия.

В рамках создания " Единой справочной службы KFC" консультантом проверяется оптимальность построения информационных потоков для KFC, соответствие объема, качества и периодичности сбора информации стратегиям предприятия, исследуется распределение функций по обслуживанию информационных потоков в подразделениях предприятия, удобства предоставления информации.

Создание "Единой справочной службы KFC" на предприятии положительно скажется не только на росте объемов производства, но и будет способствовать более точному учету мнений клиентов при использовании новых видов услуг, совершенствовании организации сервисного обслуживания и формированию положительного имиджа предприятия.

Инструментальные стратегии

В рамках инструментальной стратегии было выбрано такое направление формирования, как коммуникационные стратегии. Стратегия направлена на конечного потребителя. Реклама предприятия KFC информирует в безличной форме потенциальных потребителей о товаре и поддерживает желательный для них образ в глазах потребителей. Жизненный цикл товара находится на стадии зрелости. Отсюда следует задача: сделать так, чтобы товар постоянно оставался в памяти потребителя и цель - поддержка существующего спроса. Разработка коммуникационной стратегии связана с разработкой отдельных элементов комплекса коммуникаций. Необходимо определить объект рекламы - товар KFC( новая продукция). До потребителя в рекламном сообщении нужно донести особенности товара. Субъектом рекламы в данном случае будут являться физические лица в возрасте от 16 до 25 лет со средним доходом. Рекламу необходимо разместить на сайте компании, ТВ, радио и в печатных изданиях, а также необходима наружная реклама. Нужно определить рекламный бюджет, а также эффективность рекламного воздействия.

Похожие статьи




Стратегическое планирование - Разработка стратегии и рекомендации по рекламной политике предприятия

Предыдущая | Следующая