Способы оптимизации и рекомендации по улучшению закупочной деятельности в "Coca-Cola HBC Евразия" - Оптимизация закупочной деятельности компании-производителя на примере компании "Coca-cola HBC Евразия"

Процесс закупочной деятельность на предприятии "Coca-Cola HBC Евразия" безостановочно модернизируется. На данный момент компания осуществляет переход к полной централизации закупок. Если раньше, на каждом филиале работали локальные менеджеры по закупкам, то на сегодняшний день все закупочные процессы консолидированы в Москве.

По словам специалиста отдела закупок, в 2017 году планируется завершить данный процесс в Москве, замкнув закупочную систему филиалов на отделе закупок центрального офиса. Исключением остается филиал в Новосибирске, где работает специалист по закупкам, удовлетворяющий потребности не только данного филиала, но также отделений в Красноярске и Владивостоке, согласовывая при этом все действия с центральным офисом. Это сделано для удобства работы восточных филиалов, в связи с разницей во времени (+4 часа к Московскому времени), являющейся помехой ведения полноценного рабочего процесса.

Данная стратегия закупочной деятельности обусловлена несколькими причинами. Менеджер компании поясняет, что в результате централизации, эффективность управления закупками существенно выросла, произошло сокращение затрат на персонал. Но главная причина централизации - концентрация у одного человека обязанностей по обеспечению компании определенным набором потребностей. Сотруднику закупок легче получать лучшие цены и условия для приобретения всего необходимого.

В интервью приводится условный пример, отлично демонстрирующий положительный эффект от данной стратегии. На рисунке 6 наглядно представлена возможность экономии компании при централизованных закупках.

Рисунок 6. Пример экономии компании при централизованной системе закупок

Пример свидетельствует о том, что консолидируя полномочия закупок в одних руках, закупщик приобретая большие партии, может рассчитывать на бонусы от поставщиков в виде скидок за объем, гибких условий оплаты.

Выше уже называлась одна из сильных сторон централизации закупок - относительная простота контроля чистоты проводимых операций. В "Coca-Cola HBC Евразия" проверка проводится в виде отчета. Капитальный отчет составляется раз в неделю, в нем указывается статус проделанных работ, комментарии управляющего менеджера. Также при анализе учитываются приведенные ранее KPI для понимания эффективности работы каждого сотрудника в отдела.

Что касается слабой стороны закупочной деятельности при централизации, то можно привести - выполнение сотрудниками одновременно нескольких задач разного уровня приоритета. Как было указано выше, любая заявка должна удовлетворяться в течение 15 дней, однако сотрудник закупочной деятельности приводит интересный пример. При недавней поломке детали на московском заводе, производственная линяя остановилась. Несмотря на наличие текущих заявок, сотрудника обязали содействовать в данном вопросе. В итоге деталь была заказана несмотря на все сложности, и линия заработала.

Проведем подсчет финансовых потерь завода, при дневной простойке производственной линии.

Мощности завода позволяют ему выпускать до 3 млн. литров напитка в день Пресс-центр Кока-кола [Электронный ресурс] / -- Электрон. журн. -- Режим доступа: http://www. coca-colarussia. ru/press-center/press-releases/cch (дата обращения: 13.05.2016) (при работе всех 8 линий), соответственно цена дневного простоя 1 производственной линии, при текущей стоимости за 1 литр Кока-Колы (48,54 рублей Магазин Красное и белое [Электронный ресурс] / -- Электрон. журн. -- Режим доступа: https://krasnoeibeloe. ru/catalog/soki-i-nektary/gazirovannaya-voda/ (дата обращения: 13.05.2016)), стоят заводу:

48,54 * (3 000 000 / 8) = 18 202 500 (рублей)

На решение данного вопроса ушло время сотрудника, которое могло быть потрачено на решение текущих проблем. Соответственно, на удовлетворение оставшихся заявок в срок остается меньше времени. Сотрудник попадает в цейтнот. По словам менеджера компании, такие ситуации встречаются часто.

Для того, чтобы закупщики не отвлекались на мелкие запросы, в компании существуют "solo buying". Имеется ввиду, что при запросе менее 100 тыс. рублей (без НДС), инициатор своими силами размещает заказ, используя поставщиков, имеющихся в базе. Такая система позволяет сотрудникам закупок фокусировать свое внимание на заявках, дороже 100 тыс. рублей (более масштабных).

Кроме централизации компания также начала политику минимизации количества поставщиков. По словам сотрудника отдела закупок, количество имеющихся по его направлению поставщиков в системе компании (на данный момент 400 компаний), к концу года должно сократиться до 300. Целью является упрощение управления портфелем поставщиков и контролем качества предоставляемых услуг.

Что касается дальнейших тенденций и улучшений в закупочной деятельности компании, перед сотрудниками стоит глобальная задача - стать экспертами в своей области. Как пояснили в интервью, имеется ввиду перестать делать "monkey job" (повторяющаяся работа, не требующая осознанных мыслей), а стать участниками процесса. Сотрудникам необходимо понимать технологическую часть, осознавать, что и для каких целей закупается, какой эффект будет от данного приобретения. А также сотрудник компании напоминает о необходимости следования KPI назначенных компанией.

Благодаря информации, полученной из интервью сотрудника отдела закупок "Coca-Cola HBC Евразия", оказалось возможным применение одного из инструментов для стратегического планирования - SWOT анализа.

Ниже на рисунке 7 приведен SWOT анализ для закупочной деятельности компании "Coca-Cola HBC Евразия".

Таблица 3.

SWOT-анализ закупочной деятельности компании "Coca-Cola HBC Евразия".

S

W

O

T

Analysis

Strengths

    1. Четко поставленные цели и заданная стратегия закупок; 2. Влияние бренда (имидж компании); 3. Модернизированная информационная система приема заказов, квалифицированный персонал, наличие финансов; 4. Наличие достаточного количества поставщиков, готовых работать с компанией; 5. Долгосрочные контракты и рамочные соглашения со стратегическими поставщиками; 6. Эффективное взаимодействие с другими отделамидепартаментами компании; 7. Компания способна обеспечить надежность и управляемость цепочками поставок.

Weaknesses

    1. Дефицит типовых форм заключаемых договоров; 2. Отсутствие плана потребностей в других отделах компании; 3. Дефицит запланированного бюджета, выделяемого на внутреннего клиента (в связи с п. 2); 4. Нехватка аналитических отчетов деятельности закупок; 5. Отсутствие уникального кода для SP (кода, присваивающего деталяминструментам уникальный номер); 6. Отсутствие стандартной формы технического описание запроса; 7. Частые случаи чрезвычайных ситуаций (поломки, экстренные потребности других отделов).

Opportunities

    1. Сокращение числа поставщиков 2. Введение единых стандартов (ТД, сметы, договора) 3. Развитие поставщиков (географическое расширение, устойчивость); 4. Развитие персонала закупок в порученных им областяхсферах; 5. Введение технологий развития (электронный аукцион, каталоги, кодификации уникальный код); 6. Объемы закупок (возможность экономии от объема закупок в связи с консолидацией полномочий в руках одного специалиста); 7. Импортозамещение, возможности введения аналогов приобретаемых услугресурсов; 8. Возможности консолидации запланированных услугресурсов в руках одного специалиста; 9. Привлечение независимых организаций (строительный аудит); 10. Привлечение компаний-партнеров для урегулирования чрезвычайных ситуаций (заключение контрактов с прописанными договоренностями); 11. Создания программы по снижению стоимости приобретаемых материалов.

SO

    1. Отбор и дальнейшее развитие небольшого числа поставщиков, предоставляемых лучшие условия для компании, готовых работать по строгим единым долгосрочным контрактам, подразумевающим также помощь в урегулировании чрезвычайных ситуаций. (S2,S4,S5,O1,O2,O3,O10) 2. Развитие навыков специалистов по закупкам в подконтрольных им областях с целью лучшего понимания тонкостей приобретаемой продукции. (S3,S6,S7,O4,O7,O9) 3. Ограничение количества поставщиков, с которыми может работать один сотрудник в рамках его сферы деятельности (S1,S4,S5,O1,O3,O6,O8, O10,O11)

WO

    1. Обязать начальников отделов предоставлять отделу закупок план и списки потребностей в единой форме в начале периода (года). (W2,W3,W6,O6,O8,O11) 2. Создание единой общей базы компании с поставщиками и контрагентами, в которой всем товарам и деталям присваивается уникальный идентификационный номер. (W5,O2,O3,O5,O6,O7) 3. Создание системы учета причин чрезвычайных ситуаций (исключая человеческий фактор), с целью анализа качества услуг поставщиков. (W4,W7,O3,O4,O5,O10)

Threats

    1. Регулирования отрасли государством (введение минимальных цен, увеличение пошлин на импортные товары); 2. Повышение валютного курса (увеличение стоимости услуг/товаров, ухудшение показателей деятельности в отчетностях, предоставляемых головной офис); 3. Высокая волатильность валютного курса (невозможность фиксации цен на длительный срок); 4. Падение экономики, кризис, инфляция, банкротство поставщиков и/или субподрядчиков; 5. Падение потребительского спроса на выпускаемый продукт.

ST

    1. Привлечение независимых аудит-компаний для анализа финансовых показателей поставщиков. (S2,S4,T4) 2. Введение стандартизированных контрактов на определенный период (год) с поставщиками, контрагентами. (S5,S7,T1,T2,T3)

WT

    1. Введение системы контроля своевременных заявок на плановые потребности других отделов. (W2,W3,T2,T3) 2. Введение системы аналогов закупаемой продукциидеталей (при которой внутренний клиент запрашивает как необходимый товар, так и аналоги данной продукции при условии их существования). (W6,T1,T4)

Источник: [Интервью. Приложение №4].

На основе проделанного SWOT анализа представляется возможным предоставить некоторые конкретные рекомендации компании "Coca-Cola HBC Евразия" для оптимизации закупочной деятельности.

1. Сокращение базы числа поставщиков компании и поддержка, развитие оставшихся.

Компания "Coca-Cola HBC Евразия" является крупным игроком на рынке России в сфере разлива безалкогольных напитков. Благодаря имиджу, выпускаемым брендам и масштабам компании поиск партнеров не является тяжелой задачей, у компании есть все условия для тщательного отбора поставщиков, готовых работать с ней.

Компании необходимо отобрать в своей базе лучших поставщиков (с кем уже был опыт работы), сократить их количество до минимума. В результате данной стратегии "Coca-Cola HBC Евразия" будет проще контролировать деятельность партнеров, качество предоставляемых ими работтоваров, условия их производства.

Компания сможет развивать оставшихся поставщиков, стабильно осуществляя у них закупки, делать их более устойчивыми к внешним факторам, а следовательно, в условиях кризиса деятельность компании "Coca-Cola HBC Евразия" не будет под угрозой, так как ее контрагенты обеспечат бесперебойное снабжение производственного процесса.

2. Создание единых по форме и условиям договоров с поставщиками и контрагентами.

При условии, что все компании-поставщики работают с "Coca-Cola HBC Евразия" на одних условиях, планирование деятельности отдела закупок упрощается. У сотрудников отдела уходит необходимость поиска поставщиков и их проверки, они знают, какие требования могут предъявляться поставщикам (согласно контракту). В контрактах также необходим пункт, согласно которому поставщик окажет содействие в урегулировании любых чрезвычайных ситуаций, возникших по его вине (или связанных с его продукцией).

3. Развитие персонала отдела закупок в сферах их деятельности.

Выше уже было отмечено, что в компании "Coca-Cola HBC Евразия" каждый сотрудник закупочной деятельности несет ответственность за определенный вид закупок (традиционные: сырье, особые товары; нетрадиционные: основные, услуги).

Рассматривая в данной работе нетрадиционные закупки, следует отметить, что задачей таких специалистов является обеспечение бесперебойного процесса производства, с точки зрения обеспечения его запасными деталями, инструментами, работами. Следовательно данные сотрудники ежедневно сталкиваются с необходимостью удовлетворения самых разнообразных производственных потребностей. Для понимания отличий одних деталейработ от других, для возможного поиска аналогов (заменителей) необходимой продукции закупщикам необходимо получать технологические знания и тонкости производственного процесса.

Потенциально развитие профессионализма сотрудников сможет минимизировать издержки компании на обеспечение производства, приобретая более дешевые (не менее качественные) деталиуслугиработы, разбираясь в тонкостях и специфики запрашиваемых потребностей.

4. Привлечение независимых аудит-компаний для анализа финансовых показателей потенциальных поставщиков, а также для составления сметы и порядка работ для реализации больших проектов, оценки сданных проектов.

Анализируя новых потенциальных поставщиков, во избежание неожиданных финансовых проблем с их стороны, необходимо до заключения контракта с ними обратиться к сторонней аудит компании, способной проверить устойчивость финансового положения потенциального контрагента.

При реализации какого-либо глобального проекта (постройка склада, проведение профилактических работ и др.) возникает потребность в составлении сметы, разработке объема и порядка работ, в приеме сделанных работ и т. д. Так как на отделе закупок отвечает за обеспечение реализации данного проекта всем необходимым, то и ответственность за распределение бюджета также лежит на нем. Закупщики не являясь профессиональными строителями, технологами и т. д., даже являясь профессионалами высокого уровня, не могут знать всех тонкостей при разработке каждого проекта. Привлекая сторонние независимые аудит компании "Coca-Cola HBC Евразия" может избежать лишних, необоснованных трат и работ при реализации какого-либо проекта.

5. Введение системы учета и контроля плановых потребностей всех отделов с едиными требованиями к оформлению тех. заданий для закупок.

Обязав всех руководителей уведомлять о плановых потребностях своих отделов (в т. ч. о необходимых запасных деталях, профилактических работах и т. д.) в начале расчетного периода (года), отдел закупок сможет заблаговременно осуществлять поиск и закуп необходимых деталейработ. Данная временная фора (иметь представление о потенциальной закупке заблаговременно, а не в последний момент) позволяет отделу снабжения совершать необходимые закупки с учетом текущего и прогнозируемого крос-курса, появляется время на поиск аналогичных деталейработ по более выгодным ценам и т. д.

В дополнении, унифицировав требования к описанию потребности для отправки заявки в отдел закупок, в большинстве случаев отпадет необходимость проведения этапа консультирования и уточнения, что сделает цепочку удовлетворения потребности короче, а следовательно сократит время, требуемое на ее выполнение.

6. Введение уникальной системы маркировки всех составных частей производственного процесса (деталей и запчастей).

Присвоив каждой детали производственного процесса свой уникальный номер, который будет храниться в базе с подробным описанием свойств, сотрудники отдела закупок, во-первых, смогут приступить к поиску потребности немедленно, без сбора дополнительной информации о закупке, но также смогут оперативно находить аналоги данной продукции. Таким образом данный ход позволит сократить время, затрачиваемое на удовлетворение потребности, но также сэкономит компании средства (при замене уникальной редкой импортной детали на упрощенную отечественную с теми же функциями и характеристиками).

Таким образом, постепенно вводя любую из указанных выше рекомендаций в рабочий процесс закупочной деятельности компании, "Coca-Cola HBC Евразия" сможет сократить этапы закупок до минимального количества. В результате сократится общее время удовлетворения потребностей компании, снизится количество чрезвычайных ситуаций, связанных с экстренной нехваткой чего-либо в производственном процессе, а в случае возникновения таких ситуаций, их решение начнет занимать меньшее временя. Компания от произвольного пользования услугами поставщиков перейдет к "выращиванию" контрагентов "под себя", такие предприятия смогут более точно удовлетворять потребности компании, но также будут предоставлять свои услуги с максимальной лояльностью к "Coca-Cola HBC Евразия".

Похожие статьи




Способы оптимизации и рекомендации по улучшению закупочной деятельности в "Coca-Cola HBC Евразия" - Оптимизация закупочной деятельности компании-производителя на примере компании "Coca-cola HBC Евразия"

Предыдущая | Следующая