Совершенствование процесса продажи в ресторане "Маккерони" - Организация процесса продажи

Главный аспект организации продаж - организация эффективных средств увеличения мотивации труда. Мотив - это предмет потребности, побудительная причина любой деятельности, в том числе трудовой. До сих пор распространено мнение, что единственно эффективный побудитель увеличения производительности труда в любой области - материальный интерес, финансовые мотивы. Активно изучаются, определяются "пороги ощутимости" применительно к величине материального поощрения, идет обстоятельный поиск неденежных форм материального стимулирования. На этом фоне, в особенности из-за порочной практики массовости и многократности применения, резко потеряли свой авторитет моральные, духовные стимулы.

Все же целый ряд исследований в сфере психологии личности, труда показывают, что факторы мотивации недопустимо сводить лишь к финансовым. Для современных, "новых" продавцов, торговых агентов фирм определяющая причина в выборе профессии - его профессиональная самостоятельность, возможность самораскрытия личности, нахождение в своей работе личностного смысла постольку, поскольку она важна для общества, для людей. Традиционно выделяют такие факторы мотивации в торговле:

    -вещественные свойства: зарплата (оклад), комиссионное вознаграждение (от объема продаж), денежная премия, другие вещественные стимулы, возможность поездок, командировок, возможность использовать служебную автомашину, иные материальные привилегии; -эмоциональные свойства: автономия, меры независимости, свобода самовыражения; степень компетенции, право принимать решения, ответственность, получение особых заданий, получение почестей, признания, продвижение по службе.

Разумеется, ни этот, ни какие-либо иные списки факторов мотивации не являются ни исчерпывающими, ни характеризующими абсолютную важность тех или других мотивов. Чтобы определить реальную иерархию мотивов в определенном трудовом коллективе, контингенте сотрудников, сейчас часто используют социологическое исследование, анкетирование. Но непрофессиональный подход тут может привести к неверному результату.

Часто сотрудникам предлагают самостоятельно оценить действенность для них предложенных мотивов в списке по специальной шкале или ранжировать их по важности в сравнении друг с другом. Этот подход может не дать сколько-нибудь серьезных результатов, так как материальные стимулы займут традиционно высокие места, да и положение остальных стимулов в ряду достаточно легко прогнозируется и без анкет.

Направленность анкетных опросов на выявление удельного веса материальных стимулов в структуре мотивов сотрудников неплодотворна. Для социологов и организаторов есть более благодарная цель: определить, какие сотрудники работают исключительно из-за денег или иных материальных благ, какие потребности личности у них не развиты, не опредмечены в мотивах. На базе анализа этих данных могут последовать выводы, как в отношении подбора кадров, так и в отношении развития их потребностей, соответствующей организационной перестройки в области стимулирования.

Научить сотрудников отдела продаж создавать результативное коммерческое предложение для потенциальных и действующих клиентов, которое бы отражало основную суть, т. е. ценность для клиента (какую выгоду он приобретет, вступая в сотрудничество с рестораном, которая выражена, возможно, в конкретной сумме).

С точки зрения стратегического управления персоналом очень значимо, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые нужны для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией ресторана.

Действенным будет внедрение индивидуальной и гибко изменяемой в установленных формой пределах заработной платы в зависимости от реально достигнутых результатов.

Величина материального вознаграждения не должна быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что результативный труд, инициатива, стремление работника принести пользу всемерно поощряется руководством.

Также довольно важными и действенными стимулами могут оказаться морально-психологические стимулы, к примеру, похвала в адрес работников со стороны руководства на собрании коллектива, благодарности с занесением в трудовую книжку.

Так же можно выделить долгосрочные цели, которые необходимо рассмотреть.

    1. Повышение прибыльности ресторана. Эта цель может рассматриваться как итог достижения всех ниже перечисленных целей, т. к. повышение прибыли ресторана указывает на ее успешную деятельность. Но сама по себе эта цель не считается приоритетной. Эту цель можно назвать необходимой, генеральной. 2. Удовлетворение потребностей покупателей. Эта цель - самая значимая для компании. Предполагает ряд подцелей - анализ спроса, постоянный контроль качества продукции, разработка новых блюд, новой подачи, рекламные мероприятия. 3. Развитие корпоративной культуры.

Все цели - достижимы, понятны для исполнителей, не противоречат друг другу, цели индивидов, групп и ресторана в общем совместимы. Нужно уделить внимание детальному составлению плана по достижению этих целей, учесть все вероятные сценарии развития событий и направить работу ресторана в нужном направлении.

Похожие статьи




Совершенствование процесса продажи в ресторане "Маккерони" - Организация процесса продажи

Предыдущая | Следующая