Особенности процесса организации сервисного обслуживания на предприятии - Разработка предложений по совершенствованию сервисного обслуживания клиентов промышленного предприятия (на примере МЗХ ЗАО "Атлант")

Деятельность производителя любых изделий, но особенно технически сложных, как производственного, так и сбытового назначения обречена на неудачу, если не организован должным образом высококачественный сервис - это непременное условие рыночного успеха товара (но, разумеется, на конкурентном рынке). В отсутствие сервисного обслуживания товар теряет свою потребительскую ценность (или часть ее), становится неконкурентоспособным и отвергается покупателем.

В мировой практике сложилось шесть основных вариантов организации системы сервиса:

1. Сервис ведется исключительно персоналом производителя. Данный вариант рекомендуется, когда реализуемые изделия (техника) сложны, покупателей немного, а объем сервиса велик и требует высококвалифицированных специалистов. Прямой контакт между персоналом (продавцами и покупателями), свойственный этому варианту, особенно важен, когда изготовитель только вводит товар на рынок; любые неисправности устраняются быстро и без широкой огласки, а конструкторы получают данные о результатах работы изделий в реальных условиях эксплуатации [18, с.52]. 2. Сервис осуществляется персоналом филиалов предприятия-изготовителя. Данный вариант обладает всеми преимуществами первого варианта и, кроме того, максимально приближает оперативных работников сервиса к местам использования техники. Рекомендуется на этапе достаточно широкого распространения товара, когда число покупателей значительно увеличилось. 3. Сервис поручается независимой специализированной фирме. Данный вариант особенно выгоден при сервисе товаров индивидуального потребления и массового спроса. В данном случае с изготовителя (поставщика) полностью снимаются все заботы о проведении сервиса, но требуются значительные отчисления в пользу посредника [10, с.304]. 4. Для выполнения сервисных работ привлекают посредников (агентские фирмы, дилеры), несущих полную ответственность за качество и удовлетворение претензий. Данный вариант обычен при сервисе автомобилей, тракторов, сельскохозяйственной и дорожно-строительной техники. Посредник (дилер), сфера деятельности которого охватывает лишь часть национального рынка, хорошо знает своих покупателей, условия эксплуатации техники в местных условиях, квалификацию специалистов-эксплуатационников. 5. Для сервиса создается консорциум производителей отдельных видов оборудования, а также деталей и узлов. Данный вариант предпочтителен при сервисе достаточно сложной техники - морских судов, тяжелых транспортных и пассажирских самолетов, электростанций. При этом генеральному поставщику не надо тратить средства на подготовку персонала по множеству специальностей. Специализация позволяет улучшать качество сервисных работ, однако между покупателем и поставщиком образуется промежуточное звено - генеральный поставщик [1, с.320]. 6. Работы, относящиеся к техническому обслуживанию, поручаются персоналу предприятия-покупателя. Данный вариант применяют, когда технику эксплуатирует предприятие, само являющееся производителем сложного промышленного оборудования, т. к. оно располагает высококвалифицированными кадрами рабочих и инженерно-технического персонала, способными после обучения у поставщика (или на месте эксплуатации техники) вести все необходимые работы по техническому обслуживанию [4, с.280].

В настоящее время диагностическая работа выделяется в специализированное направление деятельности. Диагностика - высокоэффективный метод, хорошо зарекомендовавший себя при обслуживании сложной техники: электростанций, самолетов, дорожно-строительных машин, автомобилей и т. п.[15, с.325].

Для организации сервиса на предприятии необходимо создание полномасштабной службы сервиса предприятием-изготовителем. Это возможно при определенных условиях. Во-первых, - это значительные размеры производства и сбыта; во-вторых, особенности производимой продукции (например, изготовители уникального производственного оборудования нередко не имеют таких служб, а формируют, к примеру, группы монтажников, технических консультантов); в-третьих, значительный территориальный охват сбытовой деятельностью.

Структура службы сервиса обычно представлена центральным и периферийным аппаратом. Последний максимально приближен к основным местам эксплуатации приобретаемой у изготовителя техники.

Центральная служба (отдел) сервиса обычно (в случае обслуживания средств производственного назначения) состоит из подразделений: инженерного (технического), планирования производства товаров и технического обучения. Задача технического подразделения - сбор и обработка технической информации необходимой для решения вопросов, связанных с выпуском новых товаров и совершенствованием существующих. Подразделение по планированию производства товаров участвует в исследовании рынков, дает рекомендации о производстве новых и модернизации существующих товаров. Подразделение технического обучения проводит курсы повышения квалификации персонала предприятия и покупателей, разрабатывает учебные материалы [14, с.134].

Для производителей сложной бытовой техники и массовых товаров производственного назначения характерна несколько иная структура службы сервиса: добавляются подразделение (отдел) запасных частей и подразделение периферийных сервисных комплексов. Предприятия (фирмы), выпускающие разнообразные товары индивидуального потребления, нередко выделяют в специальные отделы службы сервиса специалистов, занятых обслуживанием особо важных (или особо массовых) групп товаров.

В периферийный сервисный комплекс (центр), работа которого направлена на определенный район страны, входят пункты технического обслуживания, передвижные мастерские, сервисные автомобили, склады запасных частей и классы (стационарные или передвижные) для обучения персонала покупателей товаров производственного.

Структура и функции сервис-центра зависят от характера обслуживаемого оборудования и масштабов деятельности. На рисунке 1.1 представлена примерная схема для такого рода центров, обслуживающих крупногабаритное производственное оборудование.

Рисунок 1.1 - Примерная структура сервис-центра по техническому обслуживанию горношахтного оборудования.

Примечание. Источник:[17, c. 101].

Эффективность работы службы сервиса можно оценить по следующим критериям: номенклатура и количество, качество, время, цена, надежность предоставления сервиса.

Критерий "номенклатура и количество" сервиса характеризует количество отказов покупателей от уже оформленной покупки или какой-либо услуги в общей массе покупок или услуг за анализируемый период. Оценка критерия осуществляется путем сравнения относительной величины критерия у продавца со среднерыночным значением. Например, если по первому виду сервиса - сервису удовлетворения потребительского спроса - среднерыночное значение этого критерия равно 3 % отказов от объема оформленных продаж за анализируемый период, а у отдельного продавца 4%, значит последнему необходимо принимать меры по улучшению этого критерия путем улучшения качества сервиса и других факторов конкурентной борьбы.

Любой критерий по каждому виду сервисного обслуживания для анализа и оценки рекомендуется подразделять на пять зон: критерий больше верхнего предела (например, 3- или 5-процентного уровня); критерий меньше верхнего уровня; критерий равен среднему рыночному значению данного критерия; критерий больше нижнего предела (находится между средним рыночным значением и нижним пределом); критерий меньше нижнего предела[17, c. 103].

Зоны для оценки эффективности сервиса представлены на рисунке 1.2

Рисунок 1.2 - Зоны для оценки эффективности сервиса

Примечание. Источник:[17, c. 112].

Динамика точек А, Б, В и Г на рисунке 1.2 показывает, что изготовитель принимает меры по улучшению сервисного обслуживания потребителей.

Аналогично можно проводить анализ и оценку сервисного обслуживания и по критериям: "качество" (насколько товар по уровню качества отвечает требованиям либо рынка, либо стандарта, либо договора и т. д.); "время" поставок или выполнения других услуг в соответствии с нормативными или другими документами; "цена", "надежность предоставления сервиса" (по времени, количеству и качеству).

Качество сервиса есть ключ к коммерческому успеху. Мировая практика выработала определенные правила организации эффективного сервиса, суть которых состоит в следующем.

Сервис должен быть обещан покупателю. Иначе говоря, текст с описанием содержания сервиса, оказываемого предприятием, должен быть доведен до покупателей данного сегмента рынка. Предварительно следует изучить, какой именно уровень сервиса покупатели этого сегмента считают отличным.

Гарантии сервиса и его качества должны быть более обширными, чем ожидает покупатель. В этом случае они вызывают положительные эмоции и стремление продолжать контакт с источником таких эмоций. Любые, даже мимолетные контакты с покупателем должны развивать и закреплять положительную оценку покупателем службы сервиса предприятия.

Персоналу службы сервиса следует ясно представлять, какое именно качество работы от него ожидают. Для этого должны быть разработаны стандарты обслуживания для каждого сотрудника службы.

Под стандартами обслуживания понимаются правила работы сотрудников сервисного комплекса (сервис-центра). Эти правила обязательны для исполнения, чтобы гарантировать высокое качество всех производимых операций и удовлетворять требования потребителей. Стандарты обслуживания - это организационно-инструктивные и отчасти методические документы, разрабатываемые совместно системотехниками, специалистами сервиса и экономистами фирмы. В них отражаются требования к целям, организации, технологии и обеспечению отдельных видов сервисных работ, выполнение которых гарантирует высокую степень удовлетворенности покупателя. У этих документов многоцелевое назначение, поскольку они одновременно выступает и как рабочая инструкция, и как контрольно-оценочный материал и даже как мини-учебник для начинающих работников. Система таких стандартов формирует основу качественного сервиса [23, с.106].

Для того чтобы сотрудники службы сервиса овладели стандартами обслуживания, применяют систему обучения и тренировку. Во время освоения стандартов обучаемые знакомятся с состоянием дел на предприятии, его продукцией, престижными покупателями, описанием наиболее рациональных приемов деятельности. Основная часть обучения посвящается освоению правил и способов грамотного ведения сервиса, умению создавать благоприятный психологический климат общения между сотрудником-продавцом и покупателем-посетителем сервисного пункта. Подробно разбираются типичные ошибки и даются рекомендации, как их избежать. Часто занятия проводятся методом деловой игры [5, с.421].

В стандарт обслуживания для оценки качества работы сотрудника сервисной службы могут входить, например, следующие показатели: динамика роста продаж в натуральном и денежном выражениях; достижение намеченного объема продаж; обеспечение заданного отношения "объем запасов запчастей /оборот", и т. п.

Мониторинг качества работы сотрудников сервисной службы проводится регулярно, а затем на его основе вырабатываются и принимаются организационные и иные меры, чтобы ошибка (а тем самым и неудовлетворенность клиента) больше не повторялась.

Основная задача службы сервиса - нуль "проколов". Чем длиннее цепочка прохождения заказа, тем больше вероятность совершения ошибки. Поэтому возникает необходимость в уменьшении до предела (но без ущерба для качества обслуживания) числа элементов, из которых состоит служба сервиса, и в мотивации сотрудников достичь "нуля дефектов" в своей работе.

Удовлетворенность клиента - зеркало работы службы сервиса, ибо клиент - единственный, кто может дать ей объективную оценку.

Таким образом, существует необходимость в систематическом опросе клиентов и использовании всех возможных каналов связи, чтобы обеспечить клиенту оперативный контакт с работниками службы сервиса, независимо от их иерархического уровня.

Стандарты позволяют оценивать качество работы на основе максимально объективных данных. Если стандарты разработаны с точки зрения клиентов, то получаемая информация близка к оценке работы предприятия самими клиентами. Этот механизм обратной связи помогает принимать верные решения, предпринимать самые актуальные усовершенствования, оценивать конкурентные преимущества так, как это делают клиенты.

Внедренная система клиентских стандартов дает основу для предоставления гарантий на качество обслуживания, при этом ориентированность на клиентов помогает сформулировать гарантии в наиболее ценной, значимой для них форме.

Кроме стандартов, заданных в числовом виде (количественных) иногда используются и оценки качества обслуживания на основе непосредственного опроса клиентов. Такие интервью, конечно, могут помочь оценить степень удовлетворения клиента, но для обработки этих субъективных оценок все равно понадобится условная числовая шкала [6].

Ключевое слово - это "качество обслуживания с точки зрения клиента". Нынче многие выросшие предприятия увлекаются экспериментами в области технологий менеджмента и в этой связи нужно различать внутренние стандарты работы предприятия и внешние стандарты, то есть, разработанные с точки зрения клиента. Для маркетинга внутренние стандарты далеко не так интересны, как внешние. Более того, зачастую внутренние стандарты противоречат внешним, как интересы производства часто конфликтуют с интересами маркетинга.

Следует обратить внимание, что цель этой системы стандартов - оценка качества работы. Более того, на ней представлены "нужды клиентов". Только один момент выдает в этой схеме внутреннее, производственное происхождение - все начинается с разделения общего качества на вклад отдельных бизнес-процессов (можно заменить бизнес-процессы на названия подразделений компании).

В результате была получена схема стандартов, которая в реальности не столько отражает действительную степень удовлетворенности клиентов, а скорее служит для премирования или штрафования отдельных подразделений компании (рисунок 1.3).

Рисунок 1.3 - Схема стандартов

Примечание. Источник:[17, c. 165].

Также оценка работы персонала с клиентами позволяет решать следующие задачи:

?выявлять проблемы и возможности для улучшения как в работе персонала, так и в общем в системе обслуживания или принятых процедурах взаимодействия с клиентами; ?материально и нематериально стимулировать персонал к более качественной работе с клиентами; ?выявлять грубые систематические нарушения принятых принципов обслуживания и принимать соответствующие кадровые решения; ?даже сам факт существования системы оценки такого рода стимулирует сотрудников более внимательно относиться к работе с клиентами и к выполнению принятых стандартов обслуживания [17, c. 176].

Эти вид оценки эффективен тогда, когда реализуются понятным для персонала образом, требования к персоналу четко сформулированы и выполнимы, персонал получает информацию о результатах оценки, заранее оговорены возможные решения по итогам оценки.

Оценка персонала должна служить, прежде всего, для стимулирования сотрудников к повышению квалификации и качества собственной работы, а также для систематического обеспечения сотрудников обратной связью - ведь каждому человеку важна оценка его работы, это один из самых значимых факторов формирования продуктивной мотивации.

Немаловажным моментом является введение клиентских стандартов как механизма обратной связи - сильный и эффективный способ оптимизировать связи между предприятием и рынком, и выявить уровень сервисного обслуживания предприятия.

В итоге отметим, что правильно организованный сервис, сопровождающий изделие на всем протяжении его жизненного цикла у потребителя, обеспечивает его постоянную готовность к нормальному потреблению и работоспособность. Сервис позволяет покупателю выбрать для себя оптимальный вариант приобретения и потребления изделия, экономически выгодно эксплуатировать его в течение разумно обусловленного срока, диктуемого интересами потребителя.

Похожие статьи