Анализ ситуации, Результаты исследования аудитории "уволившиеся сотрудники" - Организация формирования и продвижения HR-бренда компании

Результаты исследования аудитории "уволившиеся сотрудники"

Как было отмечено автором дипломной работы ранее, бывшие сотрудники способны существенно повлиять на отношение внешней аудитории к бренду организации. В период с февраля по апрель 2015 года, из компании ушли шестеро сотрудников. С целью выявления причин их увольнений, а также сложившегося у них отношения к компании, автором работы было проведено анкетирование. Вопросы в анкете были двух типов: закрытые и открытые, которые позволили сотрудникам свободно высказать свою точку зрения, так как анкетирование было полностью анонимым. Анкета представлена в Приложении В, а ее полные результаты в Приложении Г.

Все сотрудники проработали в компании от одного до двух лет, на 2/3 это программисты и 1/3 - менеджеры, в основном в возрасте от 25 до 30 лет. Необходимо отметить, что половину уволившихся переманили конкуренты (из них программистов двое и один менеджер), у двоих поиск работы не занял много времени, и еще один бывший сотрудник в ближайшее время не планирует искать работу, а хочет развивать свой собственный проект. Такой Высокий Процент Переманенных Конкурентом Сотрудников Явно Свидетельствует О Недостаточности Мер По Удержанию Высококлассных Специалистов В Компании.

Среди факторов, повлиявших на решение об увольнении, все бывшие сотрудники выбрали вариант "неудовлетворенность стилем и методами руководства в компании". Программисты отдельно отметили факторы, связанные с несоответствием заработной платы их квалификации, отсутствием условий для профессионального роста и повышения образования, невозможностью в полной мере реализовать свои знания, опыт и навыки. В то время как менеджеры чаще выбирали такие причины, как большой объем работ, отсутствие перспективы карьерного роста, включая и повышение самостоятельности. Практически все сотрудники указали, что на решение об увольнении повлияли задержки по зарплате и неуверенность в завтрашнем дне, которая, как предполагает автор, в первую очередь связана с плохой информированностью работников о происходящем в компании. Данная гипотеза будет проверена в ходе анкетирования действующих сотрудников компании.

Психологический климат в коллективе опрошенные оценили очень высоко, однако отметили, что руководство вносит напряжение. Кроме того, отвечая на вопрос "Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить в работе компании?" четверо респондентов указали взаимоотношения с руководством. Учитывая, что все назвали неудовлетворенность стилем руководства как причину для увольнения, Очевидно Наличие Проблем В Нисходящих Вертикальных Коммуникациях В Компании. В то же время, взаимоотношения в коллективе респонденты выбрали одной из главных ценностей компании.

Вопрос "Посоветовали бы Вы знакомому или родственнику работать в нашей компании?" показал, что 2/3 уволившихся точно не станут советовать компанию как работодателя, а остальные сомневаются.

Таким образом, анкетирование выявило достаточно негативное отношение уволившихся сотрудников к компании, что может отрицательно сказываться на HR-бренде. Кроме того, опрос выявил отсутствие комплекса мер по удержанию сотрудников и явные проблемы в коммуникациях с руководством, а также позволил предположить наличие проблем, касающихся информированности работников.

2.3.2 Результаты исследования целевой аудитории "сотрудники"

В ходе анкетирования уволившихся сотрудников были обнаружены некоторые проблемы во внутренней среде организации. Для более глубокого их изучения, а также для выявления других проблемных областей, автором дипломной работы было принято решение провести анкетирование действующих сотрудников компании.

В ходе опроса, работникам было предложено ответить на вопросы, распределенные по смысловым блокам, таким как, перспективы компании, рабочая атмосфера, условия труда и др. (анкета представлена в Приложении Д, а полные результаты в Приложении Е). Вопросы в анкете -- как закрытые, где от респондента требуется оценить уровень соответствия суждения реальности, так и открытые, позволяющие получить более полную информацию о данном аспекте.

Закрытые вопросы нацелены в первую очередь на оценку удовлетворенности персонала всеми аспектами работы в компании. Они представляют собой позитивные утверждения о том или ином факте о работе в InfoShell. Каждый из вопросов имеет три варианта ответа: ответ "да", который оценивается в 3 балла, ответ "затрудняюсь с ответом/не всегда", оцениваемый в 2 балла, и ответ "нет", которому соответствует 1 балл. Данная структура позволяет сделать количественные подсчеты удовлетворенности и сравнить их с идеальным вариантом. Причем рассчитать можно как удовлетворенность отдельного сотрудника, так и удовлетворенность отдела/категории специалистов или всех сотрудников компании. Нас будет интересовать уровень удовлетворенности в целом по организации.

Для расчета по каждому блоку используется следующая формула:

Где: У - уровень удовлетворенности персонала, - сумма ответов "Да" "Не уверен", "Нет", N - число опрошенных, m - количество вопросов в блоке.

Максимально возможное значение по блоку составляет 3, что означает, что сотрудники удовлетворены всеми аспектами.

Рассчитав средний результат удовлетворенности всех сотрудников компании, автор получил следующие значения, представленные в таблице 4.

Таблица 4

Уровень удовлетворенности сотрудников компании

Блок вопросов

План

Факт

1

Перспективы компании

3

2

2

Рабочая атмосфера

3

2,4

3

Психологический климат

3

2,7

4

Взаимоотношения с высшим руководством

3

1,9

5

Стиль управления непосредственного руководителя

3

2,7

6

Условия труда

3

2,6

7

Оплата труда

3

2

8

Содержание выполняемой работы

3

2,65

9

Профессиональный рост и самореализация

3

2,2

Для больше наглядности представим эти данные в виде лепестковой диаграммы (рисунок 16)

уровень удовлетворенности сотрудников

Рисунок 16 Уровень удовлетворенности сотрудников

Очевидно, что наиболее проблемных областей четыре. Низкие показатели по блоку "Перспективы компании" показывают, что сотрудники плохо информированы о планах, перспективах и результатах деятельности компании, что подтверждает гипотезу, выдвинутую при анализе уволившихся сотрудников. Можно заметить, что эффективность коммуникации с высшим руководством и его деятельность оцениваются сотрудниками не высоко, что еще раз подтверждает наличие проблем в данной сфере. Открытые вопросы, нацеленные на выявление пожеланий сотрудников к высшему и непосредственному руководству показали следующие результаты. Среди ответов на вопросы "Что на ваш взгляд необходимо улучшить в компании" и "Я считаю, что руководству компании необходимо обратить внимание на:" чаще всего даны такие ответы: "грамотную и частую коммуникацию с сотрудниками по различными моментам, происходящими в компании", "информирование сотрудников", "взаимодействие с сотрудниками", "обмен полезной информацией между сотрудниками и руководством", "стиль общения с сотрудниками".

Подобные ответы свидетельствуют, что при формировании HR-бренда необходимо уделить особое внимание внутренним коммуникациям между руководством и сотрудниками.

Еще одна проблемная зона в компании - это оплата труда. Вопросы заработной платы и премирования лежат вне сферы ответственности PR-специалиста, однако, о выявленных проблемах необходимо сообщить руководству.

Возможности профессионального роста и самореализации в компании также были оценены сотрудниками недостаточно высоко. В первую очередь это связано с сокращением расходов компании на развитие сотрудников в кризис. Однако, открытый вопрос "Мне было бы интересно участие в следующих видах корпоративных мероприятий:" выявил, что сотрудники готовы участвовать в профессиональных мастер-классах (оффлайн и онлайн в формате вебинаров) и хакатонах. Соответственно, это дает возможность малыми затратами организовать обмен опыта внутри компании, что позволит удовлетворить потребность сотрудников в профессиональном росте даже в кризис.

Поскольку в теоретической части данной дипломной работы автор выявил признание профессиональных заслуг как одну из важных потребностей IT-специалистов и других творческих профессий, сотрудникам были заданы два вопроса.

1. Как часто вы получаете признание или похвалу за хорошо выполненную работу от руководителей (рисунок 17):

частота признания заслуг со стороны руководителей

Рисунок 17 Частота признания заслуг со стороны руководителей

2. Как часто вы получаете признание или похвалу за хорошо выполненную работу от коллег (рисунок 18):

частота признания заслуг со стороны коллег

Рисунок 18 Частота признания заслуг со стороны коллег

Исходя из данных диаграмм, можно сделать не очень положительные выводы, что при успешном выполнении работы получают признание своих заслуг в половине случае и реже от руководителей 70% сотрудников и 85% от коллег. В то время как похвала может являться очень мощным стимулом, и многие сотрудники отмечают, что хотели бы получать ее чаще.

На основе полученных в ходе анкетирования данных можно также провести анализ уровня действующих факторов мотивации в компании. Для расчета найдем среднее арифметическое аспектов, входящих в каждый фактор (таблица 5).

Таблица 5

Факторный анализ

Группа факторов

План

Факт

Психологические факторы (№1-5 из таблицы ...)

3

2,34

Материальные факторы (№6-7)

3

2,3

Факторы самореализации (№8-9)

3

2,43

Таким образом, наглядно видно, что все факторы мотивации находятся примерно на одном уровне развития и требуют внимания и доработки в ходе формирования HR-бренда компании.

Похожие статьи




Анализ ситуации, Результаты исследования аудитории "уволившиеся сотрудники" - Организация формирования и продвижения HR-бренда компании

Предыдущая | Следующая