Результаты эмпирического исследования - Исследование ключевых факторов успеха корпоративных венчурных фондов: опыт зарубежных стран и современные тенденции в России

В ходе исследования было проведено 8 интервью, 5 из которых проводились в форме личной встречи, 2 по телефону и 1 по электронной почте. В связи с пожеланием интервьюеров не публиковать информацию об источниках фонды будут обезличены и представлены под номерами от 1 до 8.

Все российские КВФ объединяет сильная стратегическая поддержка компаний. На этапе знакомства с проектом представители фондов оказывают менторскую поддержку проектам по таким направлениям как:

    - тестирование рынка; - продажи через каналы компании; - пилотный запуск; - исследование рынка; - экспертные заключения от профильных специалистов; - представление потенциальным клиентам; - разработка и корректировка стратегии проекта.

На постинвестиционной стадии кроме вышеперечисленной поддержки корпорация предоставляет компаниям поддержку через свои каналы продаж, а также по желанию портфельной компании может осуществляться кобрендинг с материнской компанией фонда. При этом на всех этапах сотрудники фонда тесно взаимодействуют с подразделениями материнской компании.

Стратегии всех фондов направлены на осуществление инвестиций на собственном, либо смежных рынках головной компании. Сотрудник фонда №2 особенно отметил, что их стратегия динамична и часто меняется. В качестве примера он указал, что если изначально фонд не рассматривал покупку проектов на начальной стадии, то в дальнейшем данная деятельность стала одним из направлений фонда. Также можно выделить отдельное направление стратегий фонда № 3, 4 и 5, связанное с импортозамещением, обусловленным введением ограничения со стороны ряда зарубежных стран на поставки отдельных видов продукции на территорию России.

Четко сформулированные цели и показатели сформулированы у фондов №1 и №6, №7 и №8, и связаны только с доходностью фонда. Остальные фонды понимают общую потребность материнской компании и те рынки, которые им потенциально интересны. Если же говорить о каких-либо измеряемых показателях фонда, то для всех фондов за исключением №1, №7 и №8 они отсутствуют. Фонд №1 при формировании определил в качестве показателей эффективности количество осуществленных инвестиций за год, но в дальнейшем отказался от такой практики, а фонды №6 и №8 имеет показатели эффективности на основе нормы доходности, то есть аналогичные классическим венчурным фондам.

Все фонды имеют разнообразные каналы получения проектов, которые можно разбить на следующие группы:

    - институты развития; - сотрудники материнской компании; - партнерские связи; - мероприятия; - открытая форма заявки.

Во всех фондах, за исключением фонда №3 отсутствует долгосрочный план развития, что обосновывается нестабильностью российской экономики и быстрыми переменами в области технологий и, как следствие, данный фактор для КВФ РФ не имеет никакой значимости.

Фонд №4 и фонд №5 не готовы участвовать в совместных сделках, что обуславливается родом их деятельности. Все остальные фонды готовы к подобного рода инвестициям, а фонды №1, №3, №6 и №8 имеют подобный успешный опыт.

В Российской практике организации мотивационной политики для сотрудников корпоративных венчурных фондов существуют все возможные комбинации:

    - фонды №2, №3, №4 и №5 придерживаются корпоративной мотивационной политики; - фонды №1, №6 и №8 действуют аналогично классическим венчурным фондам и выплачивают премии исходя из доходности фонда; - фонд №7 использует смешанную мотивационную политику.

Этап принятия решения о вхождении в проект зависит одновременно от взаимодействия с руководством компании и от степени автономности фонда. Фонд №6 является полностью автономным и независимым в вопросе принятия инвестиционных решений. Инвестиционный фонд №8 состоит как из сотрудников фонда, так и из представителей компании, но его стратегия позволяет избегать трудностей в ходе принятия решений об инвестициях. В остальных фондах в состав инвестиционного комитета входят основатели и представители руководства корпорации, что создает большой барьер для осуществления деятельности фонда. Так фонды №2, №3 и №4 тратят значительные усилия для подготовки проектных команд перед инвестиционным комитетом. При этом в ходе заседания инвестиционного комитета приоритет смещяется от перспектив проекта к его недостаткам. Для любой молодой компании характерны пробелы в организации операционной деятельности, маркетинга, стратегии и юридического структурирования компании, а члены инвестиционного комитета, являющиеся руководителями корпорации, при обнаружении подобного рода пробелов считают целесообразным отказаться от инвестирования в компанию, даже не смотря на ее технологические и рыночные перспективы. Еще более деструктивным случаем являются бизнес-процессы фонда, в рамках которых проект требует предварительного согласования сделки с различными подразделениями компании.

Необходимо отметить, что Kaushik H. Gala в ходе опроса ряда корпоративных венчурных фондов установил автономность КВФ наиболее приоритетным фактором. При этом вторым по значимости фактором выступает взаимодействие команды фонда с руководством компании. Одним из возможных способ обеспечения подобного сочетания факторов является такая структура работы, в рамках которой сотрудники КВФ представляют информацию о потенциальных инвестициях с заданной периодичностью, что практически реализовано в фонде №2. Единственным отличием является непосредственное участие самой команды проекта на инвестиционном комитете.

Другим возможным решением вопроса автономности КВФ может стать смещение его деятельности в сторону корпоративного венчуринга путем создания корпоративных инкубаторов и акселераторов, что рассматривается фондами №2 и №3. Такой подход позволит закрепить право фонда на владение некоторой долей компании-участника взаимен предоставления ей ресурсов головной корпорации, выстроить внутренние процессы компании и внести в ее деятельность все необходимые корректировки и устранить риски. Подобного рода программы не требуют значительных финансовых затрат и снимают вопрос об участии высшего руководства компании в одобрении сделок.

На рисунке 13 представлены факторы успешности, которые сгруппированы в следующие группы:

    - сильные стороны - факторы, которым уделяется достаточное внимание; - умеренные факторы - факторы, которым уделяется умеренное внимание; - ключевые риски - факторы, создающие негативные предпосылки для деятельности фонда.

Отдельно выделен долгосрочный план деятельности фонда, который отсутствует у всех фондов, за исключением фонда №3.

Подводя итоги можно сделать вывод, что фонды №1, №6 и №8 в наибольшей степени соответствует зарубежным практикам успешной организации корпоративных венчурных фондов по критериями факторов успешности. Остальным фондам в первую очередь необходимо проработать способы повышения автономности фонда, среди которых может выступать создание корпоративного инкубатора и акселератора, а внести изменения в мотивационную политику для сотрудников и сместить ее от корпоративной политики в сторону смешанной.

Похожие статьи




Результаты эмпирического исследования - Исследование ключевых факторов успеха корпоративных венчурных фондов: опыт зарубежных стран и современные тенденции в России

Предыдущая | Следующая