Организация системы бюджетирования на основе выделения центров ответственности - Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "ЮНИРОН"

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.

Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет).

Внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. Бюджетирование - процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа: этап разработки и проекта сводного бюджета; утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации; анализ исполнения бюджета по итогам текущего года (рис. 2).

Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. Таким образом, анализ исполнения бюджета - это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла.

этапы бюджетного процесса предприятия

Рис. 2.2 Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.

Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) заключается в составлении предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа (ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики) и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.

На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цехи основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и пр.

Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.

На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.

На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:

    - правление организации, в состав которого входит высшее руководство; - президент организации (в этом случае правление организации представляет собой консультативный орган при президенте) - совет директоров организации; - общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).

Утвержденный бюджет рассматривается как руководство к действию.

Третий этап -- анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.

Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике.

Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение, нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса.

В-третьих, бюджетный процесс не происходит в "безвоздушном пространстве" -- он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.

Понятие организационной структуры включает в себя количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Система управления бюджетированием - это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки из аппарата управления, из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения.

С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренний документооборот - совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.

В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования.

В бюджетном процессе можно выделить:

    1) аналитический блок, который включает:
      - методологию составления, контроля и анализа сводного бюджета; - методики по отдельным подбюджетам;
    2) учетный блок, который включает:
      - бухгалтерский учет; - оперативный учет; - сбор информации о состоянии рынка;
    3) организационный блок, который включает:
      - функции подразделений; - регламент взаимодействия; - систему взаимодействия;
    4) программно-технический блок, который включает:
      - технические средства; - программное обеспечение.

Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии.

Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же -- он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

Реализация бюджетного процесса осуществляется через соответствующую организационную структуру. Понятие организационной структуры включает в себя:

    - количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия; - совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которым назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение.

Проведенный комплексный анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что в ООО "ЮНИРОН" в общем объеме выручки увеличилась доля затратоемкой продукции, увеличивается величина постоянных расходов, т. е. не зависящих от объема произведенной продукции.

Все это позволяет сделать вывод, что на предприятии система управления затратами не соответствует современным требованиям менеджмента. Поэтому необходимо внедрять новые методы управления затратами. Управление затратами на предприятии предполагает выполнение всех функций, присущих управлению любым объектом, т. е. разработку (принятие) и реализацию решений, а также контроль за их выполнением. Функции управления затратами реализуются через элементы управленческого цикла: прогнозирование и планирование, организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование выполнения, учет и анализ. Выделяются три группы техник управления затратами в зависимости от того, приносят ли они эффект в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.

Рис. 2.3 Управление затратами

На короткой временной дистанции самый доступный способ управления затратами - их снижение. Особенно эффективно снижение затрат в кризисные моменты, например, в случае низкой покупательской способности рубля. При управлении затратами важно выбрать правильный критерий оценки рациональности затрат. Если в качестве критерия выбрать "минимизацию затрат при заданном уровне продаж", управление затрат будет связано с их снижением. А можно выбрать такой критерий как "максимизация отдачи при фиксированном уровне затрат". Это не означает, что затраты останутся на прежнем уровне: они могут расти, если такой рост повышает их эффективность.

Менеджеры предприятия должны заранее определить темпы роста тех или иных затрат. Увеличение отдачи при фиксированном уровне требует применения более сложных инструментов, чем снижение издержек. Это могут быть оптимизация складских запасов, поставки "just in time" (точно в срок), различных методиках производственного планирования и управления ассортиментом.

В среднесрочной перспективе для управления затратами рекомендуется использовать механизмы мотивации: привязав оплату труда менеджеров к результатам работы подразделения, можно повысить эффективность этой работы. При управлении затратами в долгосрочной перспективе, необходимо ставить цель - повышение производительности. Здесь нужны инвестиции, а значит затраты максимальны.

Субъектами управления затратами выступают руководители и специалисты предприятия и производственных подразделений (производств, цехов, отделов, участков и т. п.). Отдельные функции и элементы управления затратами выполняются служащими предприятия непосредственно или при их активном участии. Например, диспетчер влияет на координацию и регулирование производственного процесса, а следовательно, на производственные затраты; бухгалтер выполняет учет затрат и т. п.

Предлагаемые этапы разработки системы управления затратами для ООО "ЮНИРОН" представим на рис. 2.4

Этап 1. На этом этапе должны быть определены:

    - подразделения предприятия, связанные с осуществлением затрат, отражением их в учете, контролем; - подчиненность этих подразделений; - сфера их ответственности; - взаимосвязь с другими подразделениями; - функциональные обязанности для каждой должности; - документооборот, сопровождающий хозяйственные операции.

Данный этап осуществляется кадровой службой при активном сотрудничестве с производственной и финансово-экономической службами, бухгалтерией.

Рис. 2.4 Этапы разработки системы управления затратами

Отдельно финансово-экономической службе поручается разработка элементов, необходимых для функционирования системы: центров затрат - подразделений, которые осуществляют расходы; норм и нормативов расхода сырья, материалов, топлива и пр., норм выработки; регламента предоставления информации - порядок, сроки, получатели данных.

Этап 2. Информационное обеспечение необходимо для своевременного и достоверного сбора информации о затратах. Выполнение этой функции обеспечивается финансово-экономической службой.

Этап 3. Планирование затрат, как правило, осуществляется в комплексе с планированием других показателей деятельности предприятия (натуральные показатели деятельности, доходы, инвестиции и др.) в рамках принятой на предприятии системы планирования и бюджетирования. Подразделением, ответственным за формирование плановых показателей затрат, является финансово-экономическая служба.

Этап 4. Оперативный контроль расходов - это функция сотрудников структурных подразделений, в рамках которых осуществляются расходы. Для контроля над затратами необходимо организовать: фиксирование затрат на рабочих местах в центрах затрат; сравнение фактических затрат с нормативными (плановыми), выявление отклонений; своевременную передачу данных в подразделение, занимающееся сбором и обработкой информации о затратах (финансово-экономическую службу).

Этап 5. Данный этап подразумевает отражение хозяйственных операций в системе управленческого учета и интеграцию этих операций в системе бухгалтерского учета. Этим занимаются финансово-экономическая служба и бухгалтерия. Этот этап включает также разработку единой методологической базы управленческого учета, разработку системы стимулирования сотрудников и штрафов за несоблюдение технологических, санитарно-гигиенических и других требований.

Этап 6. Анализ затрат. Необходимо сопоставлять нормативные (плановые) и фактические данные, выявлять причины отклонений и проблемные участки на производстве, анализировать структуру и динамику затрат, определять их эффективность. Комплексный анализ затрат осуществляет финансово-экономическая служба. Руководителю предприятия необходимо потребовать лишь итоговый отчет, содержащий анализ существенных отклонений затрат в разрезе обобщенных статей расходов.

Этап 7. Разработка управленческих решений. По результатам предыдущего этапа нужно поручить службам, занимающимся учетом, анализом, контролем и планированием затрат, внести рекомендации по изменению финансовой политики в части управления затратами. Рекомендации могут предполагать, например, изменение структуры затрат, пересмотр норм и нормативов, корректировку ценовой политики предприятия, изменение объемов или диверсификацию производства. Наиболее эффективные и экономически проработанные предложения должны служить основой управленческих решений.

В процессе постановки системы управления затратами в ООО "ЮНИРОН" необходимо сформировать отдел бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов, подчиняющейся заместителю директора по экономике и финансам. Состав отдела - комплексный, включающий как специалистов со стороны, так и из уже имеющихся сотрудников бухгалтерии и планово-экономического отдела, организованный путем перераспределения функций и высвобождения сотрудников.

Основной целью отдела бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов является создание операционной бизнес-модели функционирования предприятия, на основе которой будет производиться бюджетное планирование и подготовка информации для принятия решений по управлению затратами и результатами производственной деятельности ООО "ЮНИРОН".

Эта бизнес-модель должна быть направлена на создание адекватной информационно-аналитической базы, интеграции методов оперативного управления в единую систему, что в итоге будет способствовать контролю над уровнем производственных затрат, повышению прозрачности системы управления предприятием, более оперативному получению производственных данных, а также увеличению уровня конкурентоспособности и качества менеджмента промышленного ООО "ЮНИРОН".

Основными мероприятиями на пути создания отдела бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов являются следующие:

    - Создание специализированной службы из 3 человек, разработка внутренних положений и инструкций, регламентирующих процесс бюджетирования предприятия; - Классификация ассортимента продукции и затрат, создание единого классификатора статей доходов и затрат. В его разработке принимают участие службы финансово-экономического блока предприятия - Создание структуры информационной компьютерной базы для управленческого учета и механизмов получения первоначальной информации. - Разработка алгоритмов получения результата и форм его представления: состава, содержания и форматов управленческой отчетности.

Оценивать время и средства для создания и налаживания работы службы бюджетного планирования, необходимо исходя из объема информации и требуемой оперативности.

Возглавлять созданный отдел будет руководитель службы бюджетного планирования и контроля.

    1. Руководитель службы функционально подчиняется заместителю генерального директора по экономике и финансам. 2. В непосредственном подчинении у руководителя службы находятся:
      - Специалист по планированию бюджетов; - Специалист по контролю над исполнением бюджетов.
    3. Деятельность руководителя отдела бюджетирования направлена на достижение следующих целей: осуществление бюджетирования ООО "ЮНИРОН"в соответствии с утвержденными нормативными документами. 4. Для достижения установленных целей руководитель службы бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов исполняет следующие обязанности представленные на рис 2.6

Рис. 2.5 Фрагмент оргструктуры ООО "ЮНИРОН" при организации отдела бюджетного планирования и контроля исполнения бюджетов

Рис. 2.6 Должностные обязанности руководителя службы бюджетного планирования и контроля

В компетенцию Начальника службы входит принятие управленческих решений по рекомендациям, представленным внешними консультантами, а также по целесообразности, срокам и условиям их внедрения в практику деятельности.

Предлагаемый штат сотрудников состоит из 3 человек. В штат службы бюджетного планирования и контроля над исполнением бюджетов вводятся - руководитель службы -1 ед., специалисты 1 и 2 категории вводятся в штат в из существующих сотрудников бухгалтерии и планово-экономического отдела.

Похожие статьи




Организация системы бюджетирования на основе выделения центров ответственности - Комплексный экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО "ЮНИРОН"

Предыдущая | Следующая