Структура составляющих среды окружения кредитной организации - Инновации в банковском деле

Внутренняя среда банка не есть часть окружения, но элемент, который постоянно взаимодействует с другими составляющими, постоянно подвергается их влиянию и включает в себя тот потенциал, которым располагает банк в своей деятельности. Данная составляющая включает в себя совокупность нескольких компонент, ее образующих:

    - организационная компонента (внутренняя нормативная база банка, организационная структура, иерархия подчинения, прав и ответственности); - финансовая компонента (структура финансовых потоков, ресурсная и инвестиционная база); - кадровая компонента (организация труда, стимулирование, структура взаимоотношений внутри коллектива) - производственная компонента (производственные и хозяйственные структуры банка).

Микроокружение, или, как его еще именуют, непосредственное окружение - область прямого и постоянного контакта внутренней среды банка, включает в себя потребителей банковских продуктов, партнеров, конкурентов, рынка рабочей силы. Структура взаимоотношений этих субъектов, находящаяся под влиянием географических, демографических и социально-психологических факторов, непосредственно определяет наличие или отсутствие у банка дополнительных возможностей развития и является "полигоном" для осуществления его деятельности [12, c. 67].

Макроокружение банка формирует общие условия функционирования банка и его взаимодействия с внешней средой. Ее составляющие представляют из себя факторы, не оказывающие конкретного влияния на деятельность кредитной организации, но определяющие ее позиционирование на рынках, продуктовую направленность, прочие возможности для ведения бизнеса. При анализе этой составляющей рассматриваются следующие срезы общественных отношений: общеэкономический, политический, нормативно-правовой, социальный и технологический.

Процесс определения целей подразумевает создание и определение общих ориентиров инновационной деятельности банка, в ходе которой кредитная организация в каждый отдельный момент времени фиксируется на достижении определенных характеристик, являющихся для нее благоприятными и желаемыми, и на достижение которых эта деятельность направлена. Цели, устанавливаемые банком, определяют количество и сущность протекающих инновационных процессов и подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. Долгосрочные обычно подразумевают их достижение по завершению какого-либо этапа развития банка, определенного стратегическими задачами, т. е. три-пять лет. Краткосрочные цели варьируются в зависимости от тактических задач банка, и срок их достижения может колебаться от одного-двух месяцев до одного-двух лет. Такое подразделение целей далеко не случайно, т. к. практика инновационной деятельности показывает, что долгосрочные цели изначально менее конкретизированы и обретают необходимую детализацию лишь на последних стадиях их достижения.

Долгосрочные цели зачастую увязаны с совокупностью краткосрочных, последовательное или параллельное достижение которых означает в итоге достижение и долгосрочной цели. В связи с этим, а также с усилившейся вследствие возросшего динамизма финансовых рынков необходимостью более гибкого подхода к управлению инновационной деятельностью банка можно отметить следующее: долгосрочные цели, в отличие от краткосрочных, периодически подлежат корректировке в процессе их достижения [12, c. 79].

Определяемые в процессе осуществления инновационной деятельности цели относятся ко всем сферам функционирования кредитной организации и работе с клиентами: инвестиционной, ресурсной и кадровой политике банка, его организационной, хозяйственной и производственной структурам и т. п. Цели устанавливаются после осмысления результатов анализа среды взаимодействия и принятия ряда стратегических решений, касающихся дальнейшего пути развития всей кредитной организации в целом. Каждая цель в зависимости от масштаба и сложности проблемы определяет зарождение одного или нескольких инновационных процессов, направленных на ее достижение. Однако, от того, каким путем пойдет процесс достижения цели, зависит вероятность банка добиться успеха в данном направлении.

В связи с этим получает актуальность процесс выбора инновационной стратегии, от которого зависит, в какое русло будет направлена инновационная деятельность банка. Ресурсная база одной кредитной организации отлична от другой кредитной организации достаточно сильно, имеющийся интеллектуальный кадровый потенциал также неодинаков. Качество анализа окружающей среды, а, главное, определенность его результатов, выражающаяся в выявлении дополнительных возможностей для дальнейшего закрепления и расширения своих позиций на рынке, у каждого отдельно взятого банка разные. Каждая кредитная организация выбирает свой уникальный набор средств, способов, принципов и мероприятий для достижения поставленных перед собой целей, т. е. определяет свою стратегию.

Процесс выбора стратегии, логически следуя за процессом определения целей, сводит воедино представления руководства кредитной организации об имеющихся и предполагаемых возможностях, ее сильных и слабых сторонах, потенциале и т. д. Его результатом является решение о том, когда и как именно необходимо инициировать инновационные процессы, какие именно ресурсы будут задействованы по мере их прохождения, каков будет характер инновационной деятельности, какие моменты функционирования банка будут вовлечены в нее и т. п. Отсюда следует, что выработка стратегии является одним из наиболее важных элементов в структуре инновационного управления кредитной организации.

Выбор стратегии представляет из себя, достаточно сложный процесс, который можно подразделить на несколько стадий.

Похожие статьи




Структура составляющих среды окружения кредитной организации - Инновации в банковском деле

Предыдущая | Следующая