Совершенствование системы управления рисками в коммерческом банке - Сущность и формы банковских рисков, проблемы их оценки

Кризисные явления в денежно-кредитной системе ставят коммерческие банки перед необходимостью искать эффективные методы и инструменты управления рисками. Современные банки внедряют в свою практику разнообразные методы и приемы риск-менеджмента, снижают издержки, используют новейшую технику и информационные технологии и т. д.

Важным аспектом данной проблемы являются организационные моменты управления рисками. Чтобы обеспечить экономически безопасное функционирование, банкам необходимо: переориентировать свою организационную структуру на развитие подразделений, которые могли бы вести системный анализ, диагностику и прогнозирование рисков; в соответствии с изменениями оргструктуры перестроить функциональную организацию собственной деятельности; наладить информационно-аналитическое обеспечение процесса управления рисками.

Другими словами, обязательное условие стабильной работы банка -- существование органа управления рисками с определенными функциональными обязанностями и необходимыми материальными, финансовыми, трудовыми и инфор мационными ресурсами. Вместе с тем, необязательно ассоциировать его со структурным подразделением. Эту роль, например, для небольшого банка может выполнять отдельный сотрудник (финансовый менеджер, риск-менеджер и так далее) или специализированная консультационная фирма, предоставляющая услуги по анализу рисков.

В любом случае деятельность данного органа должна быть подкреплена соответствующими регламентами и организационно-распорядительными документами, определяющими для банка правила и периодичность проведения анализа рисков, способ фиксации, хранения и использования результатов оценки рисков, порядок предоставления руководству антирисковых рекомендаций и контроля за их исполнением.

Организационная структура подразделения. реализующего в "среднестатистическом" белорусском банке функцию управления рисками, представлена на рисунке 5 (тонкими стрелками показаны командные связи между структурными элемента ми, а жирными -- информационные).

Каждая группа должна состоять из одного-двух постоянно работающих риск-менеджеров и нескольких специалистов из различных управлений, привлекаемых для решения конкретных задач. С учетом того, что современные банки преобразовывают свои устаревшие мультидивизиональные оргструктуры в матричные или проектные, такая организация процесса управления рисками позволяет банку непрерывно приспосабливаться к новым, постоянно меняющимся условиям.

Информационное, методическое и инструментальное обеспечение основных исполнительных групп поддерживается службой администрирования и актуализации баз данных по проблемным ситуациям. Ее задача -- выявление или прогнозирование потребностей отдела, разработка методик, моделей, программно-алгоритмических и ин формационных средств управления рисками.

Информационная база о рисках включает в себя архив результатов мониторинга риска, каталог факторов и профилей риска, банк методов и алгоритмов адаптации к рискам, прогнозную информацию. Основная часть информации, входящая в состав указанных баз данных, формируется заблаговременно, а затем постоянно пополняется и актуализируется.

В компетенцию отдела управления рисками входят:

- идентификация потенциальных источников опасности и выявление основного для банка профиля риска в конкретных условиях;

Определение на базе статистических данных прошлых лет вероятности наступления ситуации риска и оценка возможных потерь или доходов по каждому виду рисков;

Реализация инструментария риск-менеджмента: избежание, передача или снижение риска (в случае ожидаемых потерь) и владение риском (в случае ожидаемого дохода);

- проведение мероприятий (в том числе превентивных), повышающих качество риск-менеджмента: ежедневный анализ рисковой позиции банка, отслеживание соблюдения лимитов риска, изучение законодательства по рискам и т. д.

Таким образом, отдел решает задачи тактического и оперативного управления тем или иным видом риска, тогда как прерогативой высшего руководства является выработка целей и стратегии всего банковского риск-менеджмента. Однако при необходимости возможны вертикальная интеграция "вниз" и квазиинтеграция, то есть передача и объединение отдельных функций управления.

Необходимо отметить, что деятельность отдела управления рисками должна быть направлена как на предотвращение и снижение риска, так и на его использование в качестве эффективного инструмента получения дохода. И это правомерно, поскольку риск -- не только стоимостная или вероятная мера неудачи, опасность наступления неблагоприятных последствий, но еще и источник прибыли. Риск возникает вследствие воздействия слу чайных факторов и непредвиденных обстоятельств на внутрибанковские процессы, однако это воздействие может приводить как к отрицательным, так и положительным результатам, то есть убыткам или доходам.

Ядром подразделения управление рисками является служба координации, которая планирует и организует всю работу отдела. Она выполняет следующие задачи:

- поддержание взаимосвязи с правлением и другими отделами аппарата управления банком;

Установление периодичности проведения работ по управлению рисками;

Определение состава мероприятий по очередному циклу анализа и адаптации к рискам (выбор "типа" анализа риска, методик, приемов, способов фиксации результатов и так далее);

- организация взаимодействия исполнительных и информационных групп. Ответственность за управление кредитными рисками (в силу их наибольшей значимости) должна возлагаться на постоянно действующий комитет, который активно взаимодействует с кредитным управлением.

В функции комитета по управлению кредитными рисками входят отслеживание и корректировка всей процедуры кредитования, а также анализ составляющих кредитного портфеля банка. Комитет устанавливает пределы риска при кредитовании, разрабатывает инструкции по выдаче ссуд и снижению рисков, расписывает процесс принятия решений по предоставлению ссуд с повышенным уровнем риска, разрабатывает модели оптимизации кредитного портфеля, устанавливает кредитные рейтинги потенциальным заемщикам, про водит совместно с аудиторской группой систематические проверки кредитной деятельности и выявляет аудиторские риски.

Предложенная схема отдела управления рисками не универсальна. Состав и порядок его деятельности могут варьироваться в зависимости от масштаба банка, конкретной задачи, состояния среды функционирования и момента проведения аналитических работ. Например, для крупного банка целесообразно создать дополнительную группу по контролю за консолидированными рисками. Суть ее деятельности заключается в своевременном обнаружении (а еще лучше, упреждении) суще ственного изменения совокупного риска банка, определении причины такого изменения и предложении адекватных корректирующих воздействий из числа заранее предусмотренных антирисковых мер либо вновь разработанных. [34, 85]

Возможно также создание специализированных комитетов, занимающихся анализом и управлением конкретными видами риска (валютным, процентным и так далее). Такая необходимость возникает, когда уровень риска оказывается неприемлемо высоким и отдел -- неспособным с помощью имеющихся ресурсов устранить или ослабить негативные последствия проявления риска.

Следует отметить, что непосредственная реализация мероприятий, осуществляемых отделом управления рисками, зачастую противоречит деятельности основных доходообразующих подразделений банка, так как требует затрат, не приносящих сиюминутной прибыли. Именно этим объясняется отсутствие во многих белорусских банках целостной концепции управления рисками. Поэтому крайне важно, чтобы стоящие перед банком глобальные цели, связанные с обретением стабильности и устойчивости работы, улучшением финансового положения (а ради их достижения и существует отдел управления рисками), не заслонялись промежуточными, "местническими" целями отдельных подразделений и их управляющих.

Похожие статьи




Совершенствование системы управления рисками в коммерческом банке - Сущность и формы банковских рисков, проблемы их оценки

Предыдущая | Следующая